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经理岗位目标责任书 (共5篇) 经理岗位目标责任书为扎实、有效地落实公司经营责任目标考核制，提高项目营运质量，现就项目中心总经理岗位确定六项目标责任，并作为考核项目中心总经理的依据。一、 经营考核责任目标1、 项目营运安全、质量指标：（1） 特大安全质量事故指标为“0”。特大安全质量事故指项目经营混乱不作为、项目发生火灾、3000元以上监守自盗事件、货物保管有重大差错或损坏造成经济损失2万元以上赔偿责任，客户以此投诉要中止合同或不续签合同有可能“丢单”的事件；（2） 重大安全质量事故指标为﹤1。重大安全质量事故指项目管理不力、项目上发生与客户打架、3000元以下监守自盗事件、货物保管有较大差错或损坏造成经济损失2万元以下赔偿责任、员工工作期间发生三级以上工伤、客户正式向公司通报并扣公司合同款2万元以上的事件；（3） 较大安全、质量事件指标为﹤2。较大安全质量事件指项目发生客户投诉与客户吵架、员工一次性不辞而别或辞工三人以上致使项目工作暂时中断停顿、有不廉政事件发生、帐卡物严重不符报表不安全、现场混乱货架标识标牌不对应、摆放不安全、客户以此检查发出整改意见并扣合同款1万元以上的事件；（4） 一般安全、质量事件指标与2011年相比下降30%。一般安全、质量事件指项目管理不到位、公司仓储管理制度工作流程不规范落实、客户投诉、服务标准下降、进货出货不及时、仓储内外环境卫生差、账务报表准确率不够、给客户正常工作带来麻烦等客户点名要求整改限改的事件。安全质量指标是刚性目标，如发生上述第一条的，公司可以立即解除与项目中心总经理劳动合同并扣罚个人当月基本工资+岗位工资+绩效工资收入，情节构成渎职罪移交司法机关处理；如发生上述第二条的，公司给予书面诫勉通知并扣罚个人当月全部绩效工资，一个月后公司认为没有好转可立即解除劳动合同，当月只发基本工资；如发生上述第三条的，扣罚个人当月绩效工资的50%；如发生上述第四条的，扣罚个人当月绩效工资的20%-30%。2、 项目延伸服务（创收）指标：从签订目标责任书起至2012年12月31日止，公司有3-5个项目有创收收入，创收上交公司纯收入不少于20万元（创收不含变卖处置废旧物品）。不能完成创收指标，扣罚个人年度绩效奖金收入。3、 项目成本控制指标：项目成本控制按2011年第四季度项目发生的实际成本为基数，同比下降15%，新开荒的项目在试运行三个月后纳入考核，考核以三个月为一个单位考核（财务部提供明细表）。考核未完成指标，扣罚个人一个月基本工资+岗位工资的50%。4、 预算与计划控制指标项目中心负责编制项目总体及各个项目月度、季度费用使用预算计划表，实际发生的同预算表正负率控制在10%，特殊事宜另行编制专项预算表。每月28日前提交下月预算计划表，每季度最后一个月28日前提交上季度预算计划执行情况报表及下季度预算计划表，延期完成预算计划表扣罚个人工资200元，延期完成季度执行情况表扣罚个人工资300元。5、 团队建设指标保持公司可持续发展的关键是团队建设，具体指标是：（1） 项目经理、主管优秀及合格称职率比例达到70%以上，由客户反馈意见和公司考核综合实际能力认定；（2） 员工流失率比2011年同比下降3%。不能完成上述两个指标，2012年12月扣罚个人工资1000元。6、 员工教育、培训指标：公司是国有资产守卫者，不负重托是公司的核心价值观之一，因此加强员工培训是项目中心经常性的工作内容，要贯穿于整个经营过程中，指标主要考核内容是：（1） 每季度拟定培训教育计划大纲（含核心岗位、主要岗位专门培训计划、普通员工廉政教育及军训、组织活动等），经总经理办公会通过后组织实施；（2） 指导各项目开展有针对的培训，建立培训台账；（3） 培训经费根据培训教育计划每季度做专项预算申请，不纳入项目成本。不能及时制定培训教育计划或有计划不落实、走形式、有挪用培训经费之嫌的，扣罚个人工资2000元。二、 项目中心总经理权限：项目中心总经理是公司项目经营管理第一责任人，公司赋予下列权限：（1） 代表公司拟定项目管理文件，经公司总经理审批后组织实施，代表公司行使项目管理权；（2） 对项目分部经理有考核、调整建议权，对项目主管有考核、调整决定权（按公司有关程序办理）；（3） 对本中心工作人员及分部经理、项目主管及以下人员编制、架构、薪资、绩效工资、奖金有考核决定权（报公司总经理办公会通过）；（4） 代表公司或委托项目经理、主管保持与客户关系，维护和沟通。（5） 对创收（实行收支两条线）返还项目部部分（最高不超过40%）有决定分配形式、分配数额的权利（本人不准参与项目任何分配）；（6） 公司总经理认为应当授予或临时授予的权限。三、 本目标责任书经公司总经理与项目中心总经理双方签字生效。四、 本目标责任书作为项目中心总经理劳动合同附件，一份