2013房地产行业力资源的创新发展-房地产创新报告-绿维创景.docxVIP

2013房地产行业人力资源的创新发展旅游与城市规划设计专家旅游地产开发运营顾问北京绿维创景规划设计院NewDimensionPlanningDesignInstituteLtd.官方网站：旅游运营网版权声明：该报告知识产权归北京绿维创景规划设计院所有，未经允许，不得擅自篡改、挪用、从事盈利性宣传活动，违者将追究法律责任。2013房地产行业人力资源的创新发展北京绿维创景规划设计院本文内容摘自由全国房地产经理人联合会发布、北京绿维创景规划设计院执笔的《2013中国房地产创新发展报告》。内容由全经联人力资源委员会及伟业顾问集团协助提供。房地产在经历了土地时代、资本时代后，正处于一个转型时代，时下房地产界说的最多的两个词莫过于“转型”和“创新”。面对房地产转型、精细化市场区分和产业化发展。首先，房地产进入“千亿时代”，随着万科第一个迈入千亿之后，各大标杆企业如中海、恒大、保利、碧桂园等也加入这一行列，千亿军团基本形成，地产势必将进入并购时代，即大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼；其次，随着地产利润逐步趋于理性，面对售价受控而土地价格不断攀升、土地带来的利润逐步降低，从而导致房地产利润越来越薄，土地储备越来越集中在标杆企业手中，这样市场倒逼小型、非专业地产企业退出市场，势必会淘汰一部分中小地产企业。面对房地产风云突变，人力资源应该作何思考？房地产人力资源从业者存在的意义和价值何在？人力资源又如何应对地产转型？如何思考？如何自我变革？一、关注三大关键1、突破“突破”固有思维，突破习惯做法，拨开表象看本质。所有人力资源都在干“招、用、育、留”的工匠活，我们不妨静心思考，问问自己人力资源到底应该干什么？我们存在的意义和价值是什么？目前人力资源有陷入两个怪圈的趋势，首先是关注活动甚于关注成果、关注投入甚于关注产出、关注过程甚于关注利润，跑出很远却忘记为什么出发者大有人在。其次是，追求“新”和“复杂”，好像不说出点新东西、不把事情整复杂了就无法体现人力资源的水平，今天学这家、明天推崇什么体系，最终原地踏步。我们的目标不是更好的人才管理、更好地梯队建设……，也不是传统的“招、用、育、留”，而是促进战略实施、推动组织变革、提升员工敬业度、打造高效流程、如何永续经营，是帮助组织赢得业务的成功，获取利润。我们必须关注人力资源产出，抬头应该关注和思考管理战略性的工作、关于组织变革和管控模式的问题，低头审视管理人力资源的流程和员工贡献度的问题。这样才能上得九霄和总裁、老板对话，下得入土才能理解和关心项目疾苦。面对未来管理战略性人力资源管理转型和变革流程人管理人力资源流程管理员工贡献度面向日常、操作（资料来源于DaveUrich《人力资源教程》）2、贴近战略战略思维是地产公司人力资源核心，从战略角度而言问题有三：首先是缺乏人力资源战略规划，导致人力资源管理缺少长期性和延续性；其次是人力资源战略规划的制定和公司发展战略不匹配；最后，人力资源战略的制定与落地缺乏数据衡量与考核。转型下越来越多的地产公司重视发展战略规划，而人力资源应是公司战略制定的核心参与部门。一提到“战略”人力资源就头大，说人力资源被边缘化，只有事后追赶堵漏没有提前参与。我们认为人力资源必须是战略制定者和参与者，集团战略如果缺失人力资源参与和制定，那么最好的战略将是空中楼阁、水中花云中月。在制定战略中人力资源须考虑到战略目标、管理机制、人才队伍的匹配和一致性。战略目标是人力资源战略制定的起始点，管理机制是人力资源战略管理的前提，而人才队伍又是人力战略重要组成因素，因此人力资源战略实质就是根据公司战略和确保某种管理机制的发展与实现，有机的盘点人才和培养人才，最终做到三者的统一与兼顾。 人力资源战略图 人力资源战略要想保证能够落地，除了上述三者的匹配度和一致性，还要符合SMART原则，给人力资源管理制定可衡量、可量化的数据指标和举措，不能量化的定性指标也要描述清晰准确。这些战略指标更多的应该是贴近战略和整体运营的健康指标，可以根据实际情况设立基础目标值和挑战目标值两类。重要的指标包含管控原则、界面划分、人均产出、管理费占比，费效比等等，而传统意义人力资源（例如晋升率、离职率、员工满意度等等）的指标，应该是下一个层次和维度的指标。实例：摘取某公司人力资源三年战略指标部门一级职能部门二级职能201220132014管理模式管理层级二级管理体系，总部、项目公司，总部代管北京城市公司二级管控体系，总部代管北京城市公司二级、矩阵，总部和北京分开，将北京城市公司分为东区、西区管理模式管控模式逐步优化集团明确总部与项目公司管理界面权责体系使用矩阵式管理结构，明确管理界面和精化的流程管控通过东、西区、矩阵、流程与界面、集约人员人均产出人均产出800万元/人1000万元/人1200万元/人人均面积人均面积2000平3000平38