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个重要转型，客户价值导向：内挖潜力之组织管理 房企组织变革仍离互联网太远，别怪高管们离开！ 在房地产业高管离职率高企的背后，其实是整个地产行业集体的不安，以及互联网思维渗透等各方面因素共同作用的结果。 我们不难发现，高管离职的企业，恰恰是那些面对行业拐点和互联网冲击最积极应对的企业。但是，思维的颠覆必须要有组织的保障，否则就是假大空。房企传统的组织构架恰恰与互联网思维相斥。当二者的冲突达到不可调和的程度时，随之而言的就是具备互联网思维的人出走。 高管们的离职，是否宣布了房企传统的组织管控模式已死？ 传统组织，砸，舍不得，不砸，又不好使，真是哀其不幸，怒其不争，究竟要怎么搞？ 雅居乐组织变革 为了管理扁平化，雅居乐撤销了原来的中间环节区域公司，将分公司再升格为区域公司，将区域公司和分公司进行合并，如惠州、惠阳、河源、花都、从化、长沙、沈阳这7个项目，原来都属于粤东公司，上一级公司为华南区域公司，现在华南区域公司被撤销，粤东公司升格为粤东区域分公司。 通过撤销区域公司，裁掉冗余的人员，雅居乐成功将以往“集团—区域—分公司”三级管控变更为“集团—区域分公司”的二级管控。架构调整优化后，集团总部的职能集中在制定策略、资金管理、产品标准化、优化及开发新产品；总部七团下辖的8个区域公司的权责则进一步加重，使决策更快、决定更贴合当地市场的情况，并配合“短、平、快的策略，确保销售计划得以全面落实。 以往，佛山雅居乐部分业务需要通过区域公司再上传集团层面，以一个普通的广告投放合同签订为例，签字盖章要去到广州的雅居乐华南区域营销中心，中间耗费大量的时间。扁平化以后，日常的营销事务，只需要佛山区域的营销总监一个人签字即可，效率大大提高。 通过向区域公司放权，雅居乐精简了管理架构，有助于缩小管理半径，减少内部资源过多消耗或浪费，区域分公司自主权及决策权加强，有助于提高其应变的灵活度，从而能应对快速变化的市场，提高公司效益。 万科事业合伙人 万科的事业合伙人制度改革，具体设计了三个层面： 一是跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。 二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。 三是事件合伙，根据事件，临时组织事件合伙人参与工作任务，项目中拆解原有部门职务划分，旨在解决部门中权责过度划分对企业整体长期利益的损害，跨部门“协同”联合找最优方案。 互联网时代了，企业都“自组织”了，“管控”思维还管用吗？是不是应该抛弃？大型组织尤其是集团型公司要如何适应互联网时代的商业环境？为什么在过去的时代，大企业能一统江湖，并维持着长久的地位？ 以企业集团为代表的大型组织要勇于自我革命，不单在思维和商业模式上要互联网化，更要在内部的组织结构、层级关系、运行模式、人才管理、激励机制、流程制度等方面迅速互联网化。 我们提出房企的组织变革要遵循：三个重要转型，客户价值导向 1、从生产型转向服务型 我们要充分认识到房地产企业不是生产型企业，是彻彻底底的服务型企业，我们自己不设计图纸，自己不建房子，我们所做的是整合资源，服务客户。 但是我们很多房企的组织架构设计一看就是生产型的组织架构，为什么？最典型的特征就是：设计技术部或工程技术部、总工办、预算部、企划部……等，以专业来划分部门，强调技术是生产型组织最典型的特征。 服务型组织应该是：设计管理部、成本管理部……，强调资源整合服务客户。 2、从亡羊补牢到事前控制 《黄帝内经》上工治未病，不治已病，此之谓也。“治”，为治理管理的意思。“治未病”即采取相应的措施，防止疾病的发生发展。在企业管理上就是加强事前管控，避免亡羊补牢。加强计划管控，加强项目策划定位和目标成本规划，工程项目管理标准的制定……这些都是事前管控的措施。 3、个人能力要组织化 企业单靠能人，靠英雄的力量是远远无法支撑的，所以，要保持企业顺利高速运营，关键是提升组织的能力，使个人能力转为组织能力，这样才能让一个组织的能力越来越强大，企业才会越来越来越强大。通过组织设计，让老总在部门经理后面做支持，部门经理在员工后面做支持，把自己的丰富经验和资源分享给大家，成人达己，共建共享(范文查查网)。 最后，要坚持客户价值导向 在传统的管理模式上，我们常常将决策层看作是大脑，将执行层看作是手足。执行层在遇到问题时，先在自己的权限内进行解决，超过一定权限，就要上报上一级去请示，上级收到问题后，又要向再上一级去请示，最后的最后到达董事长。在这样的管理模式下，以客户为导向必然会让位于以领导为导向。当客户与领