互联网+引爆组织场景变革，企业管理何去何从.docVIP

互联网+引爆组织场景变革，企业管理何去何从 每个年度起始，企业里都是一派热闹景观。上上下下都在忙于制定年度经营目标、绩效计划…… 让我们暂且从万千数字和一帧帧报告中稍作停顿，把视野放软，看看我们的组织场景，在互联网+的背景下，如何更加开放性地发展，在互联网的平台上如何集智。 企业组织的场景变化，有2个关键的视角，极大地影响着组织的经营管理方向。这就是顾客视角与员工视角，外部视角与内部视角。 从顾客满意到员工满意，从顾客体验到员工价值实现，蕴含着人性化管理的组织场景变革。 场景1：离散价值挑战传统组织 “让大量的资金供给者和资金需求者在互联网平台上实现有效对接”，这是互联网金融，实现金融脱媒，创造了新的组织场景。资金供需双方不需要通过金融中介机构，而主要通过网络进行信息交互。 例如，P2P 网络信贷模式（个人对个人）。这个场景里建立了一个“参与式”的平台，网络中的每一个参与者都可以发起，通过网络进行信息流通交互，建立一定的规则，对金额、期限、风险、利率等因素进行匹配，签署具有法律效力的电子合同，满足借贷双方的需求和保障双方权益。 拍拍贷是中国第一家P2P网络借贷平台，成立于2007年，只有90名员工，注册用户以每年100%左右的速度增长，平台上的活跃借款人超过12万，交易总额超过7亿元。 互联网场景的变革，加大了组织系统的开放，彻底颠覆了传统金融专业人才和专业机构的生产方式。 传统的层级制组织，典型场景是组织的一个个层级和晋升通路，自上而下的管控模式，下级服从上级。越往金字塔上层，每个层级的人越少，组织实行精英政策。 互联网分散式、扁平化的组织方式，可以打破层级式组织的通路限制，形成以专业人才为核心的组织体系，为专业人才的能量发挥提供了不同的场景，专业人才随时可按需化零为整，形成合力，脱离了层级制，大量专业人才甚至“草根专家”得以获得更多的市场参与机会。 《支付革命》指出，“现在一个又一个金融专业人士的微信群，每个群的背后都是一个自发形成的小中介体系，定期探讨一个话题，共同决策一个行为。人们来自不同阶层，带着不同标签，但因为共同的需要聚合在一起。人们的分工合作来自自发的磨合，具有组织自我优化的特征，这种组织方式极大地降低了运营成本。” “很难说从高盛走出来的金融专业人士就一定比“草根”崛起的专业人士有更好的风险辨别能力。” 这些组织场景变革下，一些金融机构的高管，也发出要去外面看看世界的声音。 场景2：离开公司你是否什么都不是 有一本书，被出版机构定位为可以成为畅销书，书名表达的理念可以成为很多老板、管理者口中的管理标语，叫《离开公司你什么都不是》。 一个人离开一个组织，成为一个“离散的人”，还有价值吗？ 传统组织以岗位为核心来构建，一个人能量的发挥，受这个人所在岗位的职责、权限、流程的限制，包括绩效目标——你努力的最终结果，也以岗位职责为基本依据来设定(范文查查网)。 我们的世界存在大量的离散价值，比如废旧物品。 日本在建立循环型社会模式时，要求国民改变观念，建立珍惜、利用资源的理念，对于废旧物品“堆在一起是垃圾，分类存放就是资源”；要求企业开发高新技术，在设计产品时考虑资源再利用问题。 将这些离散价值重新利用起来的最大障碍就是价值收集的技术、制度、体系。 在互联网时代，人力资源的价值最大化，人的循环经济，将冲击组织内的封闭式管理，或低效能的人才价值应用。 比如，滴滴打车，利用移动互联网模式，改造原有的落后的出租车模式，重构了市场资源，降低了出租车的空驶率，提高了乘客打车的成功率。 这种以“共享经济”为理念的商业模式，改变了整个行业的运作效率。 互联网平台上，有越来越多的人才聚集，企业如何收集、使用这些资源，发挥这些人才的离散价值，是设计企业绩效计划时的一个重要视角。 同时，在设计企业的年度经营目标和绩效计划时，需要引入员工视角，思考达成这些目标的背后是谁在提供服务的问题。考虑员工个人绩效计划，给予员工发挥价值的机会和释放空间。对于员工的绩效目标，设定开创性的目标，驱动卓越的奖励机制。 员工满意度调研，成为很多企业，系统测量员工满意度的一个评价指标。 安装造价员实习周记 安装造价员实习周记第一周周记到公司的第一天师傅问我在学校学了些什么，我一时竟不知怎么说。我跟师傅说学的挺广的，不过都不算怎么深入。师傅问我预算学得怎么样，我说没怎么深入，只是学的些基础。看来我得从头好好学习了。第一天，师傅拿了一套简单的建筑图纸给我，是前不久刚完工的小区的附带的幼儿园图纸。然后让我对照着《浙江省建筑工程预算定额》自己先计算该建筑的建筑面积。我先把定额中计算建筑面积的规定看了几遍，然后自己翻图纸，按照定额规定自己把两层的建筑面积算了一遍，