渠道管理思路.docVIP

用正确的思想指导工作 在实践中不断进步 工作目标：创全国社会渠道管理先进单位。 工作步骤：1，将现有具备提升为卖场实力的渠道升级为卖场；2，优化现有渠道资源将批发商由公司直管；3，整体提升现有渠道营销能力，将更多的渠道提升为批发商。 渠道管理说到底是对渠道经理的管理。通过对渠道经理工作的正确指导，从而处理好渠道与渠道以及渠道与渠道经理之间的关系，达到渠道经理与渠道能力的有效合一。要做到渠道管理的扁平化就要打破目前管理模式，增加卖场数量，增加批发商数量，提高专营渠道营销能力和营销力，加大对一般代销商零售量、落地量、成活率的管控从而达到我公司渠道遍地开花的大好局面。 目前社会渠道从分级管理上分为卖场、合作厅、专营店、一般代销商几类；从其地位上又可以分为批发商、零售店。而如何处理好批发商、零售店之间以及与渠道经理之间的关系就成了管理工作中的重中之重。通过对卖场实行提高其机卡捆绑销售能力；对批发商提高其对公司的忠诚度和有效管控；对零售商提高其卡品的落地率与成活率；对渠道经理的考核也应该落实到其所管辖网格之渠道开卡落地率与成活率上。通过对渠道经理的正确指导，制定相对应之激励奖惩办法，引导渠道最大限度发挥其能量。 1，通过我对社会渠道的观察，对有能力做卖场的经销商进行观察分析得出合计有28家经销商可以做大做强卖场（包括现有卖场），卖场作为代表公司形象，既然由公司承担房租，就应该承担绝大部分终端销售任务。在对卖场的政策制定上也尽量倾向于配机销售政策，提高其机卡捆绑销售的零售能力以及落地率，弱化其开卡量，强化其零售量，成活量。而卖场实力的大小也正取决于其终端销售能力的高低。 2，目前市区有合作厅 X家，这些渠道大部分都是通信行业的老渠道，大部分处在地理位置优越的十字路口或者是社区密集区、工业企业、集贸市场或学校周边。对周边比较熟悉，与附近群众有较好的人脉与我公司有着较好的合作关系对我公司的忠诚度贡献率也比较高。对一些终端零售能力较强的合作厅可以考虑将其提升为卖场。 3，对专营渠道的管理要要做强专营。目前我们的渠道中专营是中坚力量，对专营店的扶植也理所应当成为我们工作的重点，通过对专营引导办理固网、融合业务尽量扩大其办理业务的范围，有效帮扶专营渠道。 4，批发商的忠诚度、开卡量、落地量、成活率和对公司的贡献率应该是对其考核的正确标准。而调动批发商的批卡积极性，让更多的经销商成为批发商，从而提高我公司批发商的整体实力。我公司的批发商数量与竞争对手相比少之又少，而对批发商的扶植力度也不大这就给竞争对手创造了一定的机会。 5，提高中性店的卡品销量和质量。这里的关键就是：提高中性店所售卡品的落地量和成活率。而这项工作必须作为一项重要指标计入渠道经理考核办法。我们就是要考核我们的渠道经理所管辖网格内的渠道的卡品落地量和成活率。 6，渠道经理的考核。对社会渠道的管理最终归结到对渠道经理的管控上，如何指导渠道经理进行日常工作就成了所有工作的重中之重。建议：由于连年物价飞涨而现有渠道经理工资都不高，首先提高渠道经理工资待遇，也就提高了渠道经理的工作积极性；第二，将渠道经理所管辖网格内渠道开卡的落地量和成活率作为一项重要指标来考核；第三，每个网格都要扶植一到两家有能力有潜力的渠道作为核心渠道。 7，建议公司将卖场和批发商由公司直接管理。 8，将社区服务站划给其所在网格内的渠道经理管理。而对每个社区服务站进行分配任务，量化考核。大力提高其移网产品销售能力。 作者：赵春秋 2011-3-25