老板必看：这样建班子，企业发展才能长远.docVIP

老板必看：这样建班子，企业发展才能长远 一，选对人。 至少有百分之五十以上的企业存在班子的问题，影响企业的健康发展。没选对班子成员，就会成为企业的内耗，阻碍企业的长远发展。而且，没有选对班子成员，下属可能会不服气，进而影响整个企业的运转。如果企业选择了志不同道不合、无德无才、水平有限或者性格严重不对路的领导班子成员，那么，企业必死无疑。对于创业初期的企业，创始人必须独断专行，培养班子，一步一步分权给班子指挥。 二，制定核心。 如果企业没有核心，领导班子就形同虚设，如一堆散沙，企业肯定要出问题。这也是很多创业团队都到一定阶段就会瓦解的原因。京东早年发展的时候，刘强东同大家都是兄弟，但京东发展大了，就不得不树立核心，并围绕核心树立规矩，遵守规矩。而且，正因为京东树立了核心业务，抓了重点，才众人拾柴火焰高，越来越壮大。 三，塑造文化。 一个没有企业文化的团队，就像一群狼，只有战斗力。没有企业文化的团队，一般而言，是没有长久生命力的，走得不会很远。在联想，柳传志就要求班子成员必须接受和相信企业的核心价值观，并以身作则，把企业文化用到实际工作中去。正因为强调企业文化，联想在一次一次的发展中，实现了蜕变。 四，建立机制。 建立机制，就是为了企业资源的优化配置。班子的机制建设，直接影响到团队的沟通与决策，也直接决定着企业的工作效率和效果。因此，企业应该尽可能地建立一种能把企业人员长处发挥出来的工作机制，形成1+1gt;2的效果。在联想，非常反对宗派主义，一经发现，不惜一切代价砍去；在京东，非常反对腐败，一经发现，也会严惩(范文查查网)。 此外，在班子建设上，应该注意： 其一，避免独断。对于重大问题有不同意见属于正常现象，一把手要善于与班子成员沟通，而不是独断专行搞一言堂。企业应该注重团结而不是独断。这方面我自己有切身体会，当年恒基伟业的7个创始人走向分散的起源其实是大股东将一个董事会否决的项目自己拿去做了，以及后来又发生了很多事情，导致我们认为这个公司其实不是大家的公司。于是我退出了经营层，随后范坤芳、赵明明、冯庆宇也相继退出了经营层。 其二，给予主人翁地位。企业必须让班子成员明白他和整个布局的关系，树立其使命感和自豪感，激发其责任感，并让每个班子成员都参与到决策中来，让他们成为决策的参与者而非执行者。此外，允许班子成员犯错误，提建议就可能犯错误，独立决策自己分管的领域也可能犯错误，这是正常和必然的。 其三，适时调整机制。维系班子的稳定性固然重要，但如果某个班子成员有问题就必须调整。但要注意两点：一是班子里的所有人要德才兼备，以德为主。二是有话放在桌面上讲。 篇二： 安装造价员实习周记 安装造价员实习周记第一周周记到公司的第一天师傅问我在学校学了些什么，我一时竟不知怎么说。我跟师傅说学的挺广的，不过都不算怎么深入。师傅问我预算学得怎么样，我说没怎么深入，只是学的些基础。看来我得从头好好学习了。第一天，师傅拿了一套简单的建筑图纸给我，是前不久刚完工的小区的附带的幼儿园图纸。然后让我对照着《浙江省建筑工程预算定额》自己先计算该建筑的建筑面积。我先把定额中计算建筑面积的规定看了几遍，然后自己翻图纸，按照定额规定自己把两层的建筑面积算了一遍，又验算了一遍。期间，遇到不懂的及时向师傅请教。师傅都耐心帮我解答，有时放下自己手头工作过来看我计算是否正确。每次问师傅他都细心讲解，还会拓展一些我不知道的内容。师傅说要做好预算得会看图纸，还要熟悉预算定额。相信在师傅的帮助下我可以学到更多。第二周周记我了解到计算工程量之前必须先熟悉计算规则，很多东西和实际中是不一样的，必须知道各个构件的计算规则并熟记。通过一周的训练和计算，我明白了所有梁都算至板底，长度算至柱间净长，伸入墙内的梁头梁垫计入梁内。圈梁工程量要扣除深入其内的梁的体积。柱子从柱基算至板顶，有柱帽算到柱帽下端，板厚所占体积不扣除。板分有梁板无梁板，有梁板的梁计入板内套板的定额，板不扣除柱所占体积。无梁板包括板和柱帽的工程量。本工程主要是工业厂房承受力大，基础采用大板基础。一周算完后，感觉自己挺有成就感，了解到实际和图纸中的区别，计算时必须要有耐心，认真观察图纸不懂得进行现场考察，最好分类计算防止掉项。算出工程量套定额，套定额必须设好计算规则，注意实际工程量和软件默认的差异，特别是换算问题。通过这一周的集中练习不但明白了许多专业知识而且明白了许多做事的道理。做什么事并没有想象中的简单，做任何事都要分好细节，规划好自己的任务，今后一定多加培养自己的专业知识，多向前辈学习经验。第三周周记按照定额的顺序计算下去，我遇到了拦路虎。这时师傅告诉我，我可以不按定额顺序来进行。为了方便计算，我改变了计算的顺序，我把定额的后一章节提前了，。在计算中我依然遇到了好多问题，我先在百度上了解搜索，能自己解决的就自己解决。实在