SF分拨中心方案.docVIP

前言 5 第一章 SWOT分析及战略选择 8 1.1 SWOT分析 8 1.1.1优势分析 8 1.1.2劣势分析 9 1.1.3机会分析 9 1.1.4威胁分析 10 1.2 SWOT战略 11 1.2.1分拨中心的发展战略定位 11 1.2.2分拨中心战略目标 11 1.2.3分拨中心发展战略 12 1.2.4分拨中心战略选择 13 第二章 现行方式分析................................................................................................................... 第三章 全自动方式分拣分析..................................................................................................... 第四章 人工分拣方式分拣分析.................................................................................................... 第五章 人工方式分拣分析.................................................................................................... 前言 SF速运（集团）有限公司成立于1993年3月，是一家主要经营国际、国内速递及报关、报检等业务的民营速递企业，总部设在深圳。在国内包括香港、台湾地区建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的专业物流服务。到目前为止，公司已经发展到第四时期(竞争领先期：厚积薄发 迎接挑战)。 截至2009年，经过短短十几年时间，SF集团已经发展成为一家年业务量3.1亿票、年平均增长速度50%以上、基层营业网点2500多个、服务网络覆盖全国32个省市区（含直辖市、香港、台湾、澳门）、员工7万2千多人、自有营运车辆4千余台的大型综合性速递企业。在国内速递企业中，SF集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS）,排名第二位。 为了更好地支撑网络拓展和地面服务，近几年SF采购了大量的自有干线营运车辆，运营于公司跨省一级干线及省内的二级干线上。 SF公司03年开始租用全夜航货机，目前共包租使用包括波音737和空客A300在内的10架全货机。另有SF投资的自有全货运航空公司——SF航空有限公司，自购并改装的第一架波音757货机已于09年底成功首航。SF成为了中国土地上第一家真正意义上的民营快递航空公司。 在北京、上海、广州、东莞、中山等地，SF自购土地兴建了多处快件分拨中心。现在SF共拥有10个一级中转场，库内总面积超过10万平方米。另有93个二级中转场。目前SF拥有的一级中转场中均配备了半自动分拣系统，而二级中转场也全部实现了流水线分拣。 SF的业务量不断升高，服务网络覆盖面不断扩大，这给依靠原来设备和原来运行制度的分拨中心带来了很大的挑战。 原来的中转场分拣快件是以人工判断的方式进行的，他们各自负责一块目的地区域，分拣员工需要根据包裹运单上的客户地址或电话号码的地区号把属于自己负责的区的快件从皮带机上拖下来，这需要眼明手快、手脑并用。 根据现在的现实情况： 1、SF目前有一大部分分拣场是租赁的，在这些场地上进行大规模的固定资产投入是不合适的。 2、全自动分拣当然是最先进、效率最高的，但是其投资太大，同时运行维护费用也很高，在国内应用也存在一些技术与经济上的问题。 3、招聘和培训分拣线上的员工相对大规模投资，改进设备来说要容易得多。 4、原先的人工分拣方案存在着许多问题，效率低下。 所以，我们现在只有寻找更加合理的切实可行的改进方案，需要实现中转场布局工艺流程科学化、分拣高效化、自动化，并且要具有可操作性的性价比投入，合理满足业务中转时效与场地中转的需求。 第一章 SWOT分析及战略选择 1.1 SWOT分析 SWOT 矩阵分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业战略。利用SWOT 矩阵，对内外部环境所存在的机会——威胁和优势——劣势进行战略匹配，可以形成SO、WO、ST、WT 四种不同类型的战略， 即企业未来可行的备选战略方案。企业应根据自己的具体情况来选择适合自己的战略方案。 下面对SF分拨中心进行SWOT综合分析。 1.1.1优势分析 (1)企业实力：SF集团是一家年业务量3.1亿票、年平均增长速度