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DSTR管理研讨资料 一、DSTR简介材料：见附件（一） 二、DSTR现状及达成06年目标值所须条件：（研讨会时提交） 三、DSTR现状分析表： 影响因素 是否可控 影响权重 原因分析 对策 备注 序号 项目 细分项目 1 新品质量 SOS之前的新品 X 试作工时难以统计 不记入DSTR，按所定标准处理 见下附 2 作业人员 新人能力的利用 √ ☆ 技能不足 按GK推进计划进行教育（操作条件/方法） 熟练人员能力的利用 √ ☆ 作业充实度低 新人教育完成后于适当节点进行作业编程调整，降低节拍，提高作业充实度 3 作业时间 目标时间高于STD时间 √ 取件/工具时间损失 提升“一动作完成比率” 提升“便利区域比例” 过多步行/运输 √ ☆ 布局不良、器具上下工序不具合 分装组合到主线体、布置改善、1器具运输 车型之间节拍差异 √ ☆ 不同车型作业量分配差异大 混流作业编程研讨与导入 作业性损失 √ 作业性差 作业姿势改善与工程改善（换工具、装夹等） 作业充实度 √ ☆ 作业编程不良 作业编程改善 线外作业 √ 异常处理人员及缺勤支援人员 直行率提升与稳定出勤率 4 间接时间 异常停线 √ ☆ 非计划停线高 管控停线率指标 技能培训损失 √ 技能培训损失 强化技能培训组织，提升培训效果 改善时间损失 √ 改善时间损失 改善时间损失 晨会、5S时间利用 √ 晨会、5S时间利用 遵守规则、改善5S方法，提高效率 5 修理＆检查时间 检查修理工时损失 √ ☆ 质量直行率低、标准作业差、作业充实度低 运用QRQC质量改善、修理技能提升、改善作业编程 6 DSTR管理标准 无标准文件管理 √ 标准文件缺失，异常处理无序 建立管理标准，规范 7 DSTR管理人员水平 理解不深，无法改善 √ ☆ 仅做计算，没有分析，管理失控 每月进行实工数与KPI分析，持续进行改善 8 每月总结报告 报告内容没有深入细化 √ 报告内容无细化 无改善对比管控 分析深入细化、加入改善进度、结果对比管控 PS： 新车试做时间扣除方法（暂行）：对当日发生新品生产的情况，当天DSTR按上月月度DSTR结果来处理，当天只记入现品产量进入当天DSTR，并根据当天结果DSTR与当天现品DST及实际投入DSTR人员与实际出勤率反推出当天记入DSTR之实际作业时间。并将当天计算现品台数、实际作业时间记入周/月DSTR内，同时提交当周/月内所生产新品之车型、产量及所处导入阶段，从SOS以后即将该车型记入DSTR成为现品进行管理（如届时该车型仍无DST，待咨询工艺课后确定该车型按何种现品车型DST进行计算）。 四、DSTR改善—KPI损失分析方法：（见附件（二）Excel文件） 基于每月实工数分析，运用KPI损失分析方法对当月实际发生损失时间进行分析，统计出各项KPI损失指标数值，并据此找出改善点，结合对年底目标DSTR的达成状况之预测（各车间DSTR目标值及KPI指标预测目标值），在06年下半年强化对各项KPI指标数值管理及各损失项目的改善，以此来深入管理每月DSTR完成结果，并努力确保年底DSTR目标顺利达成。 附件（一） 郑州日产DSTR管理简介 一、背景介绍： 为更好地对日产所有工场从产品设计（诞生）到制造效率（成长）的整个过程进行综合管理与横向比较，日本日产从2000年开始采用DSTR指标对日产所有工场进行管理与评比，并根据实际需要于2005年9月对DSTR管理标准进行修订，在全球引入“Global DSTR”统一标准进行管理。目前郑州日产采用的即是此种DSTR管理标准。 二、基本概念： DST：某种车型的单台设计基准时间（手工作业），即完成该车型所需最小手工作业时间，反映该车型与现有车型在设计（手工工时）方面的差异（好坏）。 DSTR：即单台实际手工作业时间/单台DST时间，为一种倍率系数，反映该车型在实际生产制造中对工场所有作业人员的综合利用效率。 三、DSTR指标意义： 该指标消除了不同工场生产条件方面的差异，因此可以用来在所有GOM工场之间公正客观地比较手工制造效率，它综合反映了一个工场对工场内所有作业人员的综合利用效率，应用此指标还可以为我们在所有GOM工场中找出最好工场作为学习标杆，从而提升工场综合制造效率。 四、DSTR现状及06-09年目标值： 郑州日产工场DSTR现状及目标值 现状（06.06） 06年目标值 07年目标值 08年目标值 09年目标值 4.94 4.22 3.77 3.22 2.88 五、DSTR管理方式及目标达成确立课题： 目前管理方式：应用DSTR计算表在工场车间进行每天运行结果报告，并根据DSTR目标值将控制项目细分到小时活动率进行管理；在此基础上对工场各车间每周/月DSTR完成