《管理学原理教学课件》第五章 决策.pptVIP

第二节 理性决策模型与有限理性决策模型 二、有限理性决策模型 理性决策模型 有限理性模型 问题清晰且明确 问题是不明确的 单一而定义准确的目标 目标是多元的 方案和结果是已知的 存在风险和不确定性 偏好是清楚的 偏好是模糊的 偏好是一贯而稳定的 偏好是变化的 不存在时间或成本最大化 没有足够的时间和预算 最终选择将使经济效益最大化 选择令其满意的可行方案 理性决策模型与有限理性模型的比较 中山大学管理学院 第三节 决策问题与决策类型 一、决策问题的类型与决策类型 二、程序化决策 三、非程序化决策 结构性决策问题： 目标是明确的； 问题是熟悉的； 信息清楚完整。 非结构性决策问题： 新的或是不常发生； 信息模糊和不完全。 程序化决策（Programmed Decision）有三种标准化的程序或处理方法。 程序 规则 政策 非程序化决策（Nonprogrammed Decision）针对非结构性问题，没有事先准备好的方案。 决策是独一无二的，不会重复发生。 * 第三节 决策问题与决策类型 四、决策问题类型、决策类型与组织层次的适配 结构性问题更多地与程序化决策相对应 非结构性问题则更多地需要非程序化决策。 组织层级中管理者层次越低，他们就更多地应对结构性问题。 组织层级中管理者层次越高，他们所面临的问题越有可能是非结构性问题。 五、决策者的行为特征与类型 在现实的决策过程中，决策者行事的方式和特征有着很大差别； 该差别可以导致管理人员在评估与选择决策方案时会明显不同。 思考方式 对风险的偏好程度 面对决策时的态度 第三节 决策问题与决策类型 第四节 决策主体与决策类型 一、个人决策 个人决策概述 个人决策优点 个人决策常见错误 个人决策也称个体决策，指最终决策方案由个人确定的决策。 经验式的个人决策 科学式的个人决策 能更迅速、更有效的感知事物，极大的提高决策效率。 得以从不完全的情报中获取重要的变化信息； 责任明确，会比群体决策保守。 先入为主； 过多依赖直觉； 表象直觉 便利直觉 选择性知觉 过于保守或乐观； 归因效果； 认同强化； 表象直觉决策——将某些事物发生的可能性与熟悉的事物相对照做出决策。 也许某个事件的发生确实是必然的，也可能是偶然的，但人们的天性决定了我们很多时候把偶然的事情当作了必然的事情。例如，巨人集团的史玉柱创业时用4000元资金做广告推销其研发的汉卡，一举成功，其后的产品(如脑白金)就一直以广告作为核心。 便利直觉决策——使用容易得到的信息做出决策。 信息是决策的前提，管理者能否便利地获得需要的信息对决策有很大影响，这包括近期的信息、眼前的信息、秘书提供的信息等。尽管这些信息未必真实反映了事物的本质，但是管理者工作的繁忙特征决定了这些信息最可能被用来做决策。例如，在对下属进行评价时，管理者往往依据的是下属近期的表现。下属早期的表现如果没有出现太大问题的话，只要近期表现良好，管理者的评价一般也是良好。 5、认同强化决策——增加对原有决策的投入，从而强化原有的认同，尽管原有决策已存在负面信息。 钻牛角尖、不承认失败是许多人的本性，尽管有现象显示决策已经出现了问题，但是许多人会认为这些问题只是暂时的小问题，一般不会把它们看作致命的问题。 另一方面，难以舍弃沉没成本(又称“沉淀成本”、“滞留成本”，指一经支出就不能再加以调整和改变的成本。如购置了一台过时的设备，如果投入使用，生产成本会很高；如果不使用，又无法处理该设备)，也使得管理者不愿意及时终止决策的执行。例如，现实中存在大量对失败的项目追加投资以期转变危机的例子。 第四节 决策主体与决策类型 二、群体决策 群体决策概述 群体决策优缺点 改进其效率与质量 组织的许多决策是由群体做出的。 群体决策往往对组织和个人活动有着深远重要的影响。 优点 成员多元化，经验/观点多元而使得信息更完备； 防止独裁与武断； 激发成员创意。 缺点 可能出现少数人主导； 导致责任模糊； 产生群体思维。 确定合适群体规模 头脑风暴法 名义群体方法 参与者的德尔菲法 名义群体电子会议 头脑风暴法 英国心理学家奥斯本（A.F.Osborn）提出，针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－12人为宜 * 用直升飞机扫雪 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明