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六西格玛管理案例分析 　　案例：托利多公司 　　托利多公司进行六西格玛的目的和范围 　　通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 　　在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 　　托利多公司六西格玛管理实施组织机构 　　为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： 　　→执行领导(Executive Management)： 为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训； 提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 参与关键项目树立榜样 　　→推行委员会(Executive Committee) 开展六西格玛知识培训； 负责本公司六西格玛系统的建立； 统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 　　→倡导者(Champion) 了解六西格玛工具和技术的应用； 为黑带提供管理、领导、支持； 检查项目； 在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益 　　→黑带大师(MasterBlackBelt) 培训六西格玛工具和技术： 为黑带提供技术支持； 推动黑带们领导的多个项目； 为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 作为内部的咨询师、培训教师和专家 　　→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 组建六西格玛项目团队； 为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 管理并推动、领导项目团队，评价团队成员； 以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具； 按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广； 通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。 　　→项目团队成员(ProjectTeam Members) 参加所有的会议和相关培训； 完成每次会议后布置的工作； 积极地参与并贡献专业知识； 应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。 　　下图列出了六西格玛管理实施组织机构图 　　 　　托利多公司六西格玛管理实施过程与效果 　　1.咨询培训 　　六西格玛实施的咨询培训聘请专业机构和公司黑带，黑带大师相结合进行，产生黑带大师后再自行组织。具体培训计划按照项目进度的五个阶段依次进行。 　　项目实施分五个阶段，以培养六西格玛突破“黑带”骨干为主线，建立一支有效的六西格玛管理团队，从而建立和完善六西格玛管理体系。每个阶段先以培训为导入，依照六西格玛管理程序，逐步推进。阶段成果确认后，再执行下一阶段计划。 　　六西格玛推进可描述为DMAIC：界定(Define)、测量(Measure)、分析f AnalyT．o)jImprnvo(改进)!Cnntro](控制)五个阶段瞄’；项目展开将毗上述五个阶段柬进行。 　　依照国外经验，将建立以“倡导者”为主导的六西格玛推进人员，“黑带大师”协助倡导者协调六西格玛管理的实施，在起始阶段将由咨询公司顾问担任。公司黑带将成为全面推行六西格玛管理的中坚力量，负责具体执行和推广：“绿带”一项目将根据公司众多底线收益项目．培养一批“绿带”，测量六西格玛在日常工作中的应用。 　　2.项目选择 　　1)项目选择要求 　　项目选择关键是具有代表性，既不能选择较容易实现的造成轻视六西格玛，也不能选择很难实现的使大家失去信心，还要考虑在现有基础上计算经济效益和对其进行计算控制的可操作性“1。第一轮的项目由所推荐参加黑带培训人员代表其部门(也可跨部门)提出，然后进行项目预选，确定10一20个项目，应尽量考虑到市场、设计、伟4造、营销、管理等各个方面，最终的黑带项目的评价由咨询机构与公司相关人员一道待项目完成后进行。 　　2)项目选择准则 收益：项目完成后的年收益不小于200000元人民币 项目进度：项目原则上在8个月内完成；难度特别高的项目确实需要延期完成需经六西格玛经理和该项目所属总监批准 项目成本：项目的成本应不超过项目收盏的20％； 项目应具有一定的影响。 　　3)项目来源 　　项目来源由各部门自行申报和六西格玛推行委员会指派相结合，年初由各部门根据工作中的缺陷，用户抱怨，生产线返工记录分析，从重要度和难度方面都适合列入六西格玛改进的项目，由项目负责人提出项目申报材料给六西格玛经理，经六西格玛推行委员会评估后列入预选项目：同时，六西格玛推行委员会根据公