软件公司团队组织.docVIP

一般软件公司的“职能-项目”井字管理模型 部门目前现状： 每个人从头到尾把项目任务。 多个项目、部门之间的深度沟通协调比较困难。 行政管理领导承担主要管理、业务职能，工作围绕领导为中心。 项目制度、项目流程、项目成果物（文档、代码项目）管理平台欠缺，工作推进不够流畅。 优势：对于规模小、周期短、难度低的项目，比较灵活。 劣势：对规模较大、周期较长的项目，容易造成精力分散，专业/深度/质量不够；个人行为对项目的影响不受限制，过分依赖个人。 建议采用软件公司组织结构： 基本思路： 以领导、个人为桥梁的日常运行模式转变到以职能和项目任务为重心、各分工职能角色以制度流程为衔接平台、领导抓职能建设和任务推进的模式： 需求分析角色： 主要职能A 40% ：专攻相关理论、市场情况、业务分析，同业务部门策划产品 管理、服务等 、细化需求，形成整体文档； 主要职能B 40% ：并负责推广、反馈评估； 次要职能C 20% ：验证软件产品，必要的开发支持。 总体组成员角色： 主要职能A 40% ：所有的需求分析、产品技术设计。 主要职能B 40% ：从技术上指导、支持开发测试过程。 主要职能C 20% ：部门的职能管理、任务项目计划监控、协调。 开发人员角色： 主要职能A 100% ：参与需求分析、系统分析，执行软件开发测试过程，具体外部协调事务等。 这么分的理由： 专业化的需要：术业有专攻，目前在面上铺开各个项目，但在深度/质量需要提升。每个人精力有限，只有把有限精力集中到某一阶段的环节，才能做深入，避免“打杂”式的零碎协调管理。 团队建设的需要：同类职能角色的专业化得到强化、标准化，产能将得到稳步提升，避免同时个人因素造成对整体的波动；有利于员工职业成长。 产品生命周期 任务 产品策划 需求分析 系统设计 软件开发测试 测试验收 推广 项目 A 总体组 开发实施 项目 B 项目 …