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供应商 制造商 分销商 零售商 顾客 竞争战略 产品开发战略 供应链战略 市场营销战略 公司内、经营部门内范围：最小局部成本的观点 公司内、职能部门内范围：职能部门成本最小化的观点 公司内、职能部门间范围：公司利润最大化的观点 公司间、职能部门间范围：供应链剩余最大化的观点 图2-8 供应链上的战略匹配 供应商 制造商 分销商 零售商 顾客 竞争战略 产品开发战略 供应链战略 市场营销战略 公司内 作业内 分销商 公司内 职能内 分销商 公司内 职能间 分销商 公司内 职能间 图2-9 供应链上的战略匹配(2) 2.3.1 公司内、做业内范围：局部成本最小化 战略匹配所要考察的最小范围是在一家公司中，一个职能范围内的一个作业部门。 供应链每个环节的每个运作部门都独立设计战略。 生成的战略组合最不可能得到最大的供应链利润，因为不同的职能部门和不同的作业部门有着相互冲突的目标。 2.3.2 公司内、职能内范围：功能成本最小化观点 战略匹配扩展到囊括所有功能内的作业。功能内的部门一起制定共同战略减少总的功能成本。 战略匹配的范围扩展到 了供应链一个环节内的整体功能。 缺陷：不同职能部门可能会有相互矛盾的目标 2.3.3 公司内、职能间范围：公司利润最大化观点 目标：使公司利润最大化。 要赢取这个目标，所有的部门制定战略都要相互支撑，并支持竞争战略。 缺陷：（1）只考虑本公司范围内的利润最大化，没有考虑供应链剩余最大化。例如供应链库存问题。许多制造商强迫其供应商拥有部分库存，以便降低成本，而供应商由于没有对库存的经营方式进行任何的调整，他们不得不向制造商提高产品价格。最终的结果是，对供应链成员而言，成本并没有真的减少，因为供应来你是把成本在各个环节之间前推或者后移罢了。 （2）速度成为供应链成功运营的关键驱动要素。此时，人们发现公司内范围的第二大弱点。因为速度在供应链不同阶段之间的界面上会出现最大的延误，因此，管理这些界面就成为提高供货速度的关键。 2.3.4 公司间、职能间范围：供应链剩余最大化观点 要求每家公司在整条供应链的环境下评估自己的行为。这意味着公司要考虑不属于自己的那些供应链环节。 供应链通过共享额外剩余增加各公司利润，或者通过把供应链剩余转移给客户降低价格。 总之，如果供应链获得了公司间的战略匹配范围，供应链将会更有竞争力。 2.3.5 弹性的公司间、职能部门间范围 “弹性”一词是指，当公司与供应链不同阶段的伙伴关系随着时间发生变化时，公司获取战略匹配的能力。 当竞争环境更具动态时，这种弹性变得更重要。 2.4 学习目标小结 （1）解释为什么获取战略匹配对公司获取整体成功至关重要； （2）阐述公司是如何在供应链战略与竞争战略之间获取战略匹配的； （3）讨论在整条供应链上拓展战略匹配范围的重要性。 供应链管理——战略、规划与运作 同济大学 赵晋 zj@tongji.edu.cn 2013版 Ⅰ篇 构建分析供应链的战略框架 第二章 供应链绩效：赢得战略匹配与战略范围 2.1 竞争战略与供应链战略 2.2 赢得战略匹配 2.3 拓展战略范围 2.4 学习目标小结 2.1 竞争战略与供应链战略 公司竞争战略界定由公司的产品和服务可以满足的顾客需求的类型。 竞争战略都建立在顾客对产品成本、产品送达与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的基础上；竞争战略以一个顾客或多个顾客市场为目标，目的是提供能够满足顾客需求的产品和服务。 公司价值链： 为了执行公司的竞争战略，所有上述职能都会发挥作用，每一种职能都必须制定自身的战略。这里，战略是指每一种职能特别应做好的事情。 财务、会计、信息技术、人力资源 新产品 开发 市场 营销 与销售 生产 运作 分销 服务 图2-1 公司价值链 产品开发战略：拟定公司将要开发的新产品组合，并规定开发是内部进行还是外包； 市场营销战略：详细说明如何进行市场细分，产品如何定位、定价和促销； 供应链战略：关注原材料的获取、物料的运进运出、产品制造或提供服务的运作、产品的配送、后续的服务以及这些流程是由公司自行解决还是外包； 供应链战略包括对供应链主要结构的说明，以及传统上所谓的供应战略、经营战略和物流战略。 此外，每家公司还为财务、会计、信息技术和人力资源设计自己的战略。 价值链强调的是公司内各个职能战略之间的紧密联系。 2.2 获取战略匹配 理念：任何公司要获得成功，其供应链战略和竞争战略一定要相互匹配。 战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。也就是说，竞争战略所要满足的顾客至上理念与供应链战略旨在建立的供应链能力之间相互协调一致。 公司的成败与以下两个关键因素密切相关： （1）竞争战略与所有职能战略