经理的角色解答.ppt

热身活动 我眼中的管理象征物 课程内容与目标 学习方法 个人经验分享 以学员为中心 直接应用 课堂守则－－ 大家共同遵守的约定 课程内容 分组讨论 一个经理人旁白——“我的烦恼” 什么是“经理”？ 经理的角色 ?刘力所面临问题产生的原因是什么？ 骨干员工和管理者的区别有哪些？ ?如何解决上述问题？ 要求：小组讨论5分钟，派代表呈现 管理者角色转变困难的原因 课程内容 规则 暂不评价 自由发挥， 数量至上 搭车，在别人的主意上加以发挥 时间要短(5-15分钟) 作用： 一个团队使用的工具 为鱼骨图法做准备 如何开展头脑风暴法 方法 : 自由发言 小组人员自动地大声讲出各自的主意 记录员如实记下人们的主意 轮流发言 主席或记录员要求小组人员，依次讲出各自的主意。组员在轮到时可以讲 PASS 表示放弃 纸条法 主席要求小组人员把主意写在纸条或卡片上，然后收集纸条并加以整理 小游戏：“皮带生存” “你们正在乘游船度假，突然游船撞击了暗礁并开始下沉，你们组的成员游向了最近的一个热带小岛，小岛上荒芜人烟。你们的衣服已经变得破烂不堪，除了一条皮带以外你们别无他物。” 你们的任务是考虑如何通过一条皮带达到生存的目的？ 鱼骨图使用步骤 (1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上； (3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出； (5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？ (7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）； (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出解决方法。 例：不执行礼让的可能原因 课程内容 目标 了解辅导的目的 了解辅导和培训之间的区别 澄清辅导方面常见的顾虑； 学习辅导的步骤和方法； 员工的好帮手 第一部分 认识辅导 第一部分 认识辅导 什么是辅导？ 通常对辅导存在的顾虑 辅导的好处 第二部分 辅导的步骤和技巧 观看录象第二部分（24分钟） 辅导的步骤与技巧 明确目标 鼓励员工去发现 积极倾听 发掘后果 分享你的经验 设定权限 授权 回顾和总结 一、确定目标 明确目标 任务的目标； 接受辅导的员工的个人目标 辅导会谈的目标； 由谁来实现目标 二、鼓励员工去发现 例：杰夫要替珍妮做预算？ 如何做到积极倾听 怎样做到积极倾听？ 积极倾听的意义是什么？ “发掘后果”的意义是什么？ 分享经验的意义是什么？ 三、设定权限 四、授权 五、回顾和总结 辅导的步骤与技巧 明确目标 鼓励员工去发现 积极倾听 发掘后果 分享你的经验 设定权限 授权 回顾和总结 Before you go 走之前 1．案例分析-刘力的烦恼(幻灯片17) ? 请学员读一遍案例 ? 组织小组讨论问题: ? 分析刘力所面临问题的原因？ ? 如何解决这些问题? ? 小组呈现 ? 讲师简单点评 ? 出现问题的原因有： A．定位不明，不知道自己到底想做一个什么样的的人； B．职责不清，不知道管理者到底该干什么； C．缺乏技能。 ? 改善方法： 确定自己的职业定位，清楚自己的职责，通过有效的学习掌握相应技能。 当一位优秀的员工被提升为部门经理，或更高的职务时，却往往事与愿违，不由人真切的感慨：“少了一位优秀的员工，多了一个不称职的经理。”不称职经理有哪些表现呢 ? 通过对管理者的调查，我们常常可以发现这样一些“领导”： 　　　·喜欢抓具体业务工作 　　　·责任心强，习惯过多依靠个人努力来完成任务 　　　·事无巨细，事必躬亲，不善于授权 　　　·虽有工作目标，但缺乏目标控制 　　　·不善于，不习惯做计划 　　　·救火现象普遍 　　　·未经过系统的管理技能培训 　　　·不善于建立有效的工作网络、工作团队 　　　·认为对人的管理是人力资源部门的事情 　　　·不善于招聘、选拔、培训和发展员工等人力资源管理工作 ? 介绍三种心态（幻灯片#21） A 技术专家心态 以自己解决问题成就感，凡事亲力亲为； B．管理者心态 以团队完成目标为成就感，善于授权，培养下级； C．领导者心态 以创立一种思想文化，领导变革为成就感。 假如向这三种类型提出一个问题， 技术专家将会告诉你他建议的方法是什么； 管理将会问：“你认为原因是什么？有几种可能的方法？优缺点？那种最佳？那你就按这种去做