温州发电有限责公司建立岗位绩效薪酬体系的探索与研究.docVIP

引 言 人力资源是第一资源，也是特殊资源。人力资源管理是企业所有管理活动的基础，人力资源管理水平的高低决定了企业的成败。经营成功的企业往往是那些管理水平较高，特别是人力资源的开发管理水平较高的企业，而企业的失败也都能从用人管人方面找出原因。因此，成功有效的人力资源管理是提高企业管理水平、提升企业核心竞争力的重要手段。 人力资源管理的具体内容包括工作分析、岗位评估、招聘、培训、薪酬体系的设计与完善、绩效管理体系的设计与完善等。这几项工作是相辅相成、缺一不可的，而薪酬管理是人力资源管理中最为敏感的组成部分，对满足员工需求、吸引和留住人才，合理配置人力资源，激励员工、提高工作效率等方面，起到非常重要的作用。所以，一个合适的薪酬管理体系，对企业核心竞争力的培育和长期发展目标的实现，具有非常重要的意义。 温州发电有限责任公司的前身为温州发电厂，成立于1990年，当时我国仍处于计划经济时代，而电力系统的一切工作更是在高度集中的计划控制之下，薪酬管理也不例外。长期以来，人力资源管理水平始终处于较低层次，没有建立起与市场经济相适应的薪酬管理、绩效考评和规范的人力资源管理体系，特别是薪酬管理方面，存在诸多的不合理因素，平均主义大锅饭现象严重，与劳动力市场价格脱节，劳动价值与价格背离，企业的人力成本不断上升，但仍留不住关键岗位的人才，反而养了一批对企业的生存发展无关紧要的低素质人员。这几年全国性的“电荒”使发电企业呈现形势一片大好的局面，掩盖了发电企业许多深层次的管理问题。随着新一轮“抢建电厂热”的结束，用电紧张局面将随之结束，并可能随之出现电力供应过剩的状况，发电企业将进入一个寡头竞争的时代，高枕无忧的日子不会太长了。抓住机遇，解决包括薪酬体系在内的管理深层次的问题，已经成为发电企业目前的重点工作之一。 本文将通过温州发电有限责任公司薪酬体系的分析和研究，建立一套切合该企业实际情况的有效的薪酬管理模式，并希望对其他的发电企业具有借鉴意义。 第一章 本文研究的背景、目的和意义 研究背景 一 温州发电有限责任公司企业介绍 温州发电有限责任公司（原名温州发电厂）位于温州市乐清磐石，成立于1990年5月，是华东电网南端的主力发电企业，也是华东电网电压的重要支撑点和枢纽变电站。规划总装机容量145万千瓦，分三期建设。一期工程2台12.5万千瓦机组分别于1990年12月和1991年8月投产发电。二期工程2台30万千瓦机组分别于2001年10月和2002年4月正式投产发电。三期工程2台30万千瓦机组目前正在建设中，预计将于2005年投产发电。 温州发电有限责任公司2004年底在岗员工1239人，员工年均工资48000元，实行的工资制度是浙江省电力公司2002年制定的岗位等级工资（岗薪工资）制度。一期工程2台12.5万千瓦机组年产值约 4.5亿元，利润5000万元；二期工程2台30万千瓦机组年产值约10亿元，利润近1亿元。企业效益和职工收入在温州地区处于中游偏上水平。 二 温州发电有限责任公司现行薪酬制度及其存在的主要问题 2002年，温州发电有限责任公司根据浙江省电力公司的统一要求，归并了原来的岗位工资、技能工资、岗位浮动奖励，建立了以岗位工资为主要形式的岗位薪级工资制度，并沿用至今。职工收入的组成主要分为三大块：岗位薪级工资（包括年功工资、午餐补贴），约占个人收入的26%；与岗级挂钩的奖金，约占个人收入的55%；按人均发放的奖金、补贴、福利，约占个人收入的19%。在岗职工的岗位薪级工资从5岗1薪的743元到21岗6薪的3244元，差距为4.37倍，奖金系数从5岗的1.0到21岗的4.2，差距为4.2倍（但不同的部门奖金基数不一样）。 三项加权平均，温州发电有限责任公司最高收入是最低收入的3.64倍。 实施岗位薪级工资制度的本意是“贯彻按劳分配和效率优先、兼顾公平的原则，进一步破除电力系统收入高水平的大锅饭状况，体现岗位劳动差别，合理、适度拉开各类人员工资收入分配差距，将工资收入与企业效益和职工贡献挂钩，形成重实绩、重贡献的分配激励机制。实行以岗定薪，岗变薪变，以有利于引进与稳定电力企业关键岗位的骨干和人才，有利于逐步向劳动力市场接轨，充分调动各方面的积极性，促进劳动效率和企业经济效益的提高”。但是，职工对现行薪酬制度存在诸多意见，现行薪酬制度没有起到应有的激励和约束作用。主要存在以下几个问题： (一) 岗位评估不准，给分配不公埋下祸根。当初确定岗级时，没有科学地进行岗位评估，岗级不能真正体现劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素，部分相同的岗位（如办公室文员），在不同的部门拿的岗位工资不同。 (二) 收入向一线职工倾斜过大，“脑体”倒挂。以12岗为例，2003年运行班长的实际收入约8万元，检修班长的收入约7.5万元