材料一：昆明市邮政局营销模式转变及营销体系建设的进一步完善与提升.docVIP

材料一： 昆明市邮政局营销模式转变及营销体系建设进一步 提升和完善总体思路 昆明市邮政局客户经理队伍的组建始于2002年，回顾近十年的营销体系建设工作，营销队伍从无到有，发展到目前46人的客户经理队伍规模。在过去近十年的发展过程中，客户经理队伍在市场拓展，客户营销工作中发挥了积极地作用，更为重要的是客户经理营销收入在昆明邮政走出困境阶段，起到了积极地推动支撑作用。但随着昆明邮政转型发展的迫切要求，现行的营销模式及营销体系建设工作要随之进一步提升和完善。 为了贯彻落实《中国邮政集团公司关于加强合规经营与规范管理工作的总体实施方案》精神，按照“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”是营销体系建设和模式转变的原则，大力推动以产品向以客户为中心的营销理念转变，实现传统营销向现代营销、全员营销向专职营销、简单推销向方案营销的转变，进一步加大营销体系建设力度。昆明局结合现行的营销模式，下步打算从以下几方面开展工作： 昆明局现行营销模式的简要分析 1、市局大客、专业公司及区局的客户经理基本都是综合型客户经理，只要能够计列业绩的业务都在进行营销。有利的方面：能够对客户进行全方位的开发，实现更高的营销收益，还可以有效地降低客户维护成本，客户经理在综合素质能够逐步得到提高；不利的方面：过于综合性的营销势必会导致专业营销人员的匮乏，不利于专业营销队伍的培养，出现“综合不强、专业不专”的现象。 2、市局大客中心集中了全局的策划和设计支撑资源，策划和设计人员同样是综合型。有利的方面：有利于节约支撑资源，提高策划和设计人员的综合能力，资源相对集中有利于全局的资源调配，更好地支撑营销工作；不利的方面：不利于专业策划人员和设计人员的培养，不利于专业策划和设计水平的提高。 3、专业支撑方面：目前市局各专业公司主要负责客户经理申报项目的审批上报，在营销指导方面缺乏主动性，专业指导和专业培训相对滞后，往往都是由区局客户经理自主决策，不利于项目做大规模。另外，专业公司与客户经理日常的营销项目在未申报前缺乏信息互通，不能有效掌握市场信息，发掘大客户资源。 4、业务营销结构单一，目前全区客户经理主要仍以函件、集邮业务的营销为主，对于代理金融业务的营销还未能形成较好地氛围，客户经理对代理金融业务发展的贡献率还处于很低的水平。 5、市局大客中心牵头的总部营销项目资源未能得到有效整合，总部重点项目的开发迟迟未能取得进展。 二、营销模式转变及体系建设提升和完善的思路 （一）营销模式要逐步实现从综合营销模式向专业营销模式转变 针对目前市局现行营销模式的局限性，应该逐步尝试专业营销模式，在市局层面组建专业营销团队。专业营销团队在整合现有客户经理资源的基础上可以组建函件、代理金融业务的若干团队，分为市局层面和区局层面。 1、函件专业营销团队 主要以现有的账单客户经理为主体，可以加入函件局现有的数据库维护人员，逐步开展数据库商函的总部项目的开发，进行市场调研，对数据进行分析整理，整合出不同的数据库产品，有针对性地开展对县区营销人员的指导培训；对全区的账单客户进行有效维护，与投递部门建立长期的协调反馈机制，跟踪账单的投递情况，积极回应客户的反馈意见；负责市局专业大客户的开发、维护和管理工作；配合市局大客中心做好综合大客户的维护和大项目的运作。 由函件局负责对现有的客户资源进行梳理，指派区局专业团队进行“一对一”的维护管理。 区局层面组建函件专业营销团队，并明确维护开发的客户关系； 市局函件局层面组建总部专业团队，含数据维护分析人员和项目策划人员，负责对各区局专业团队的指导及业绩审核，明确营销目标，根据现有的客户情况将客户分配到区局团队进行开发维护。重新制定函件专业团队的考核办法和业绩审核办法。(附件1) 2、代理金融业务团队 在市局代理业务部下设金融团队，人员从现有的客户经理中抽调，主要负责市局总部客户的金融业务开发工作，开发的业务主要以个人负债业务、公司业务为主，兼顾保险、理财产品、商易通等项目的开发，并负责支撑指导各区局专业团队的日常营销工作。配合市局大客中心做好总部项目的运作。 在区局成立金融团队，可以根据人员数量组建小的团队，主要负责区局层面金融客户的维护开发工作，参与重点项目的开发，重点客户的日常维护等工作。 由代理业务部对全区的金融团队进行日常的业务指导和管理，明确每个团队的营销目标，制定考核办法。（附件2） 3、团队协作 在遇到综合型大客户开发时，可以由市局专业团队抽调人员组成虚拟的营销团队共同服务，便于发挥各自的专业优势，当客户有用邮需求时可直接与相关专业协同处理，或报市局大客中心协调相关专业处理，形成的业务收入按照产品属性计入相关专业。 4、未纳入专业营销团队的客户经理，原则上沿用现有的模式，定位于综合型客户经理。但在客户注册上不能与专业团队冲突，在开发中可