年下半年系统集成项管理工程师下午试题与答案.docVIP

试题一 [问题1] 不妥。因为政府采购法规定：金额超过原始合同的10%，需要重新招标。1271150*10% [问题2] （1）提出索赔要求； （2）报送索赔材料； （3）监理工程师答复； （4）持续索赔； （5）仲裁与诉讼。 [问题3] 答：（1）A公司受理政府B部门的索赔申请，双方协商确定具体索赔事宜，给予赔付； （2）A公司依据与C公司签订的分包合同，以及自己的损失情况，向C公司申请索赔。 试题二 [问题1] 答：详细的项目范围说明书应包含如下内容： （1）项目的目标； （2）产品（或服务）的范围描述； （3）项目的可交付物； （4）项目边界； （5）产品验收标准； （6）项目的约束条件； （7）项目的假定。 C和H在如下几个方法出现了严重偏差： （1）项目的目标：H以为是实验**网站，而C期望是通过**实现网上交易的电子商务； （2）项目的可交付物：同上； （3）验收标准：H把未经确认的存在严重偏差的“系统方案”作为验收标准。 [问题2] 答：S主管的要求是恰当的。 因为双方在需求（项目范围）理解上存在重大偏差，而H公司未把详细的项目范围说明书（需求分析 说明书）提交给C公司（S主管）确认签字。 导致C公司多次提出范围变更的可能原因： （1）W翻译对计算机相关技术知之甚少，未能准确转达S主管的需求； （2）杨工收集需求时，理解出现偏差，未能准确把握需求； （3）杨工编制的需求分析说明书，未进行内部评裹审； （4）需求分析说明书（或项目范围说明书）未与C公司达成一致，未提交给S主管确认签字； （5）杨工在范围控制上做得不好。 [问题3] 答：（1）确定范围变更是否已经产生； （2）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。 （3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。 试题三 [问题1] 答：项目一再拖期的主要原因： （1）李工的项目工作量可能估算不准，编制的项目计划有问题，或未经过评审； （2）新增派的开发人员是新人，经验不足，生产率低，开发质量有问题； （3）所有开发人员加班加点，导致过度疲劳，生产率降低，质量下降； （4）取消每日例会，改为周例会，可能导致不能及时发现偏差，不能及时纠偏； （5）需求调研和方案设计部分重叠，导致设计缺陷和变更； （6）需求未经确认，导致需求变更严重。 [问题2] 答：项目进度控制可以采用的技术和工具： （1）进度报告； （2）进度变更控制系统； （3）绩效衡量； （4）项目管理软件； （5）偏差分析； （6）进度比较横道图； （7）资源平衡； （8）假设条件情景分析； （9）进度压缩； （10）制订进度的工具。 [问题3] 答：李工可以提出如下措施以有效缩短项目工期： （1）增派有经验的水平高的开发人员； （2）在关键路径上赶工（加班，适当加班）； （3）重新估算工作量，修订进度计划，如果可能，调整优化部分工作的逻辑关系； （4）需求分析和设计方案，以及项目计划，进行评审、用户确认，避免不必要的变更和后期返工。 试题四 [问题1] 答： PV=2000+5000+10000+75000+65000+20000=177000 AC=2100+4500+12000+86000+60000+15000=179600 EV=(2000*100%)+(5000*100%)+(1000*100%)+(75000*90%)+(65000*70%)+(20000*35%)=137000 则可得： CV=EV-AC=-42600(元) SV=EV-PV=-40000(元) CPI=EV/AC=0.763 SPI=EV/PV=0.774 因为CV0，SPI1（一般挑这两个指数最恰当，当然其他的也可以），所以项目当前的执行情况是： 成本超支、进度落后。 [问题2] 答：成本控制的主要工作内容： （1）对造成成本基准变更的因素施加影响； （2）确保变更请求获得同意； （3）当变更发生时，管理这些实际的变更； （4）保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金； （5）监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差； （6）准确记录所有的与成本基准的偏差； （7）防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中； （8）就审定的变更，通知项目关系人； （9）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。 试题五 [问题1] 答：A公司在项目管理过程中的不妥之外； （1）整个公司的项目管理过程不完善或缺乏，项目间资源平衡机制不完善； （2）单个项目管理制度不规范，张工权限下放随意； （3）员工身兼数职（张工兼任多个项目暂且不提），质量保证人员李工也兼任质量保证和质量控制，甚至项目管理的一部分——编制项目质量计划。 （4）项目质量计划未经过评审，需求分析说明书未经内部