CH3 采购物流及供应链伙伴管理.pptVIP

* 18 * 21 * 24 * 25 * 26 * 6 * 7 西门子供应商管理供应商目标明确的自我完善是供应商发展的主导战略 评估结果: 72 分: 可接受的 主要成绩: 良好的技术状况 主要缺陷: 相对于市场竞争的价格劣势, 特别差的供货可靠性 建议的发展措施: - 自我完善  - 一般管理费用的优化 (通过西门子的咨询) (参见措施表) 预期的改进 (到下一次评估): - 评分80分,  - 成本下降潜力: 300.000 德国马克 时间计划: 10.2003 参与者: 日期 供应商签字 采购签字 目标约定 西门子供应商管理(简化的例子) 西门子供应商管理供应商积极的发展需要与具体情况相关形式的支持 对于降低成本和提高生产力的共同的积极性 所有供应商都可以参加 成功的供应商有更大的机会成为西门子长期的伙伴 对于参与以及成果进行评估 不动用供应商的盈利，只统计降低成本的措施 生产力提高 原料成本下降 改善供应商关系 供应商评估 供应商开发 供应商 剔除 供应商 管理 供应商选择 西门子供应商管理利用供应商的创造性以，以便同他们一起降低成本并且提高生产力 西门子供应商管理西门子以及其供应商通过此程序取得双赢 明确的目标 1 对于西门子的作用 2 对于供应商的推动 3 简单的物流 4 快速的处理建议 5 明确决定途径 6 快速的以及不断的更新 7 提出改进的建议的数量 供货量中节约的百分比 产品、程序、价格的明显改变 评估人有更新权限和更新责任 第一次回应距目标评估日期 14 日 每一个供应商的目标 更多采购量的前景 更好的供应商评估结果 将多种成本降低成果联系起来 短期的目标设定: 在第一年中两个更新的建议 长期的目标设定: 三年内完成数额为20%的成本节约 西门子供应商管理7 个程序 分数－程序: 供应商成本下降努力 供应商为程序以及产品提出成本下降措施的建议 良好的运用实践 供应商评估 统一的评估标准 对于所有供应商进行清楚透明的评估 将供应商评估和供应商开发明确的联系在一起 克莱斯勒， Hewlett Packard, IBM 克莱斯勒 供应商发展 本田， Hewlett Packard, 克莱斯勒 作为供应商评估的结果，一贯的和分级的进行 - 为供应商的自我改进提出目标 - 通过内部咨询机构向重要供应商咨询程序问题以及成本下降问题 - 坚定的剔除不良的供应商 在全球范围内对于所有品牌－决定的统一选择 程序 (通用汽车, 欧宝, 绅宝, ) (每周一次的有150人参加的电话会议) 降低与供应商相关 的成本 供应商选择 通用汽车 克莱斯勒2,1 Mrd $ p.a. 成本节约 惠普 6-8%; IBM 3% 成本节约 西门子供应商管理在详细的对比中确定供应商管理的良好运用实践 370 亿 $ 总采购量 280 亿 $ 加工原料 1200 个供应商 提出目标 不指明订单的与供应商 的合作 技术－显示 标准化 供应商选择 技术 俱乐部 供应商 积极的支持 讨论活动 咨询 供应商成本下降努力 供应商改进程序 分数 供应商 评估 西门子供应商管理克莱斯勒最佳作法,节省了21亿美元  克莱斯勒通过提出目标以及供应商评估来保证与其供应商之间紧密的关系 学习动物精神 11、机智应变的猴子：工作的流程有时往往是一成不变的，新人的优势在于不了解既有的做法，而能创造出新的创意与点子。一味 地接受工作的交付， 只能学到工作方法 的皮毛，能思考应 变的人，才会学到 方法的精髓。 学习动物精神 12、善解人意的海豚：常常问自己：我是主管该怎么办才能有助于更好的处理事情的方法。在工作上善解人意， 会减轻主管、共 事者的负担，也 让你更具人缘。 * * * * * * * * * * 1 * * * 27 * 10 * 11 * * 13 * 14 * 15 * 17 * * 采购业务 公 司 供应商 开发能力强 非常重要 非常重要 伙伴型供应商 采购业务 公 司 供应商 一般重要 非常紧要 优先型供应商 采购业务 公 司 供应商 非常重要 无关紧要 注重改进提高的重点供应商 采购业务 公 司 供应商 不很重要 不很重要 普通商业型供应商 新供应商开发策略 * 新供应商预选 运用一系列策略，对普通供应商的技术. 质量. 成本结构. 交货. 服务. 管理能力. 信誉度等，进