王奋-本色做人角色做事学案.pptx

王奋2015年11月25日本色做人、角色做事今天的聚焦管理者角色定位素质要求班子不给力班子不给力管理者的角色北京红缨连锁幼儿园管理者园长园长助理招生主管班级主管后勤主管董事会管理者都明白吗?辅佐上司的关键点？与平级共事的关键点？激励下属应注意的关键点？辅佐篇：如何有效辅佐上司管理者应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨上级是我们的资源，及时的沟通即可少在“黑暗”中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得到所需的支持所有的上司皆不相同，他们有其个人的习惯、喜好和工作模式。因此，部属必须“阅读”上司，找出把事情做成的最佳方法必须与上司沟通，避免给他本来可以事先预测的危机，要体谅上司也需要部属的支持辅佐篇：如何有效辅佐上司共事篇：如何与其他管理者共事共事篇：如何与其他管理者共事不同专业的管理者不要互相看不起沟通不良通常是关系不良的表象管理者受益的格言：对我是显而易见的，其他人未必了解，所以我必须加以宣传我必须避用专业术语。主动询问有哪些人在哪些事情上依赖我？部门间有工作需协调时，尽量不要直接找当事员工，而应先找部门负责人部门间的合作性工作应沟通后再制定计划，以得到更好的配合激励篇：如何有效协助下属激励篇：如何有效协助下属管理者最重要和最首要的任务是协助其部属得以发挥，同时能很好的表现。思考员工能做哪些事，并确实分配给他们最能发挥长处的工作帮下属解决问题而不是给下属制造麻烦表扬下属要言之有物，而且要能说出好在哪里公开表扬，批评最好在私下里不要有偏见，“高潜能”的人有可能江郎才尽；资质普通的人，在所谓的“天才”卖弄聪明时，脚踏实地达到目标若专注于别人的缺点，你不可能与他共事，这会伤害人际的信赖关系，应专注于他人的优点你看到的是什么？你看到的又是什么？说明什么眼见不为实我们看到什么取决于我们注意什么我们听到什么取决于我们想听什么关于能力人的能力在理论上是无限的，实际上是有限的。一个人不可能胜任太多的工作一项工作不可能任何人都胜任每个人都有自己最擅长的工作和最不擅长的工作员工心目中的好干部什么样？员工不满意的干部什么样？员工心目中的好干部有责任感、勇于承担责任；以身作则,让员工做到的自己首先做到睿智、高瞻远瞩；宽容大度、有人格魅力；关心下属工作并为其发展制定计划；奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性；能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，有人情味高效率、有组织协调能力；有经验、能吃苦；······ 。孤芳自傲的干部1、不允许下属提出负面的问题；2、从不将自己真实的想法告诉下属；3、从未在其上级面前替下属辩护；4、觉得私底下与下属交往有损其权威；5、下决心不果断；6、对于意外事件总是不果断；7、不了解自己的缺点；8、否决较无经验的下属提出的新构想；9、认为惩罚是最有效的激励因素；10、从来不对下属说“谢谢”；11、还有…...。关于“带队伍”标准授权培养员工！“带队伍”的评价标准？1、团队业绩完成情况2、员工士气3、团队发展及员工个人成长团队氛围建设团队空气是否湿润团结协作员工情绪、斗志高涨工作氛围活跃/沉闷员工工作主动性员工离职率学会授权传递信任承担责任提高工作主动性有助于员工参与决策授权的障碍管理者自身下属还有组织！管理者自身障碍担心滥用授权认为下属能力不强，怕误事、不放心自己熟悉的工作，自己做起来快，别人耽误时间自己是工作狂偏爱权力不会或不善于授权下属的障碍怕承担责任有依赖心怕出错多一事，不如少一事组织的障碍机构设置、岗位描述有问题不按制度行事、流于形式授权不仅是做和不做、谁去做、做什么的问题，包括人、财、物等资源动用的权力遵循授权五原则权责对等（谁的地盘谁做主/下级犯错、上级承担）适度授权（从”斩而不奏”到”问斩”）个性化授权（授权不能一刀切，要务实）循序渐进（根据员工能力发展而选择授权的程度）建立“约定”（沟通期望、约定“条款“、约定”硬约束“）培养员工给员工创造机会允许员工从错误中吸取教训关注骨干员工的选拔你能做一名成熟的管理者吗？订适当的目标；足够的自信；从别人取得帮助；激励与控制；利用时间；建立并维持和他人友善的关系；情绪的成熟；重视现在；自我发展和自我评价。态度行为习惯性格命运如何做一个合格的管理者态度决定一切我是一切的根本想改变自己命运，请从态度开始！从我做起！如何做一个合格的管理者知行合一共勉