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工厂小故事 | 圆珠笔与无铅生产线 老板叫住了我，指着产线上一个作业员，说，你看看，他这样作业有什么问题？我顺着他的手望去，那个员工乎在将绝缘粒套进晶体的螺丝孔里面。我一看就惊呆了，原来那个作业员正在用一支圆珠笔将绝缘粒套进晶体的螺丝孔里面，要知道，这条生产线是无铅线啊！圆珠笔芯是含有铅的！ 我知道，产线员工这样做不完全是他们的错，我们有责任。 绝缘粒是一个小小的塑料圆环，是为了将螺丝和晶体绝缘的。圆环的内径刚好和圆珠笔芯的直径差不多，所以员工下意识的使用了圆珠笔作为作业的工具。 后来我我找 ME 做了几个亚克体零件安装部位的需要，时而和地面移动平台紧挨，时而和人身高等齐。时而从空中转到另外一个区域，充分的利用了空间，节省了地面面积。完全没有国内企业全无立体感，空中一片空荡荡的景象。 最开始看到的区域，是他们的训练道场，有简易的组工位和基本的组装工具，白板上贴满了员工的训练成绩所有的新入职工人都需要在这里进行严格的培训，直到达到工厂所需要的操作技能和操作时间为止。丰田非常注重员工的培训和鼓励员工自动自发的进行改善。平均每人每月都至 少有一件改善案，实施后的改善奖励高者上千，但如果仅仅只是一个提议，没有实施，也积极鼓励，以 10 元进行表示。 丰田的生产完全采用混流式生产方式，雅力士、凯美瑞等不同车型完全共线装配，刚才还是辆红色的雅力士，接下来组装的，就是一台黑色的凯美瑞了。这种生产方式对员工技能要求比较高，尤其对物料的精密配送，时间的无缝衔接要求更为精细。 广汽丰田员工 8000 余人，其中间接人力 1300 人，直接人力近 7000 人。5.3 的直间比，似乎不是一个很好看数字，但也正是有了这些算庞大的间则是通过空中链轨方式进行转送到对应的工站。大零件按照定量，小零件按照定时的方式进行备货。为了防止可能的异常，同时也尽量减少在制品的库存，SPS 区域仅储备了 30分钟的备品。 当然，混流生产的前提，也需要稳定的生产计划，丰田公司生产多少，都是提前一个月进行下单确定。不会随意更改计划。为了保证尽量小的库存，丰田仅保留了 2 小时的配送量。 操作现场很有新鲜感的，是他们的操作平台，一台车 由吊装平台吊着，和工人操作所站立的地面移动平台同步， 工人站在地面移动平台上操作，和车辆同步移动，每完成一 个车辆的组装，就推动零件及工具小推车，转回到下一个车 辆。所以看起来工人随着车辆移动到下一个工位，完成了， 他又推车回到他原来的为止，然后继续随车安装，周而 复始。 每辆车左右两边各有一个工人，并配备随车工具车。一位负责安装零件，一位负责紧固。负责紧固的工人在安装 不同车型时，使用不同的启动紧固工具，紧固工具连接有扭 力和计数传感器，当少打一颗螺丝，或者扭力不够时，工具 车上的灯号就亮起，提示有问题——一种很实用的防呆技术！ 车间不时有吊装汽车玻璃、吊装座椅等重物安装，但 都是使用吸盘、磁力吊及其他的专用吊装工具进行吊装，方便快捷，也节省体力。丰田有规定，超过 12KG 的零件，都 需要借助机械来进行。对于需要在车底安装的零件的区域， 吊装平台会高过人头，或者在车底挖一专门下沉平台，让人 站立就可操作，现场绝对看不到任何体力活或者钻到车底、 身体变形才能安装的现象。丰田现场对人因的考虑可见一斑。 丰田独特的异常处理机制，体现在其andon系统上， 现场任何工位的员工，只要发生问题，立即拉动一根水平 悬挂的拉绳，就会在班组长所在区域的灯号显示屏上红灯闪 烁，班组长迅速赶赴现场，停线立即进行问题处理。这在一 般的企业里面绝对做不到，一般都认为，都停下来的损失该 多大啊，没问题的工站可以继续做啊，这样不是可以减小损 失吗？殊不知，第一，这样会产生产品堆积，在制品增加。 第二，不停线，班组长、工程人员就不会重视，处理的速度， 处理的质量就会大打折扣，从而造成可能相同问题的第二、 第三次停线。丰田这种做法，即是典型的短痛换取根除长痛。 第一次停线处理可能很久，但是第二次，第三次，后续 的停线自然越来越少，越来越短。 小小拉线，更体现在现场的记录上。在测试线上。操 作人员用传统的纸笔记录，每检验完成一到工序，工人就拉 动标有测试名称的对应拉环，传感到控制器终端进行系统自 动记录。缩短了时间，且减少了可能的笔误。 关注自身特有的生产方式，关注对人的尊重，丰田同 时也非常的关注安全。在随后稍微开阔的区域，都有安全 最优先的标语，提示安全第一的作业环境。 广汽丰田没有专门的精益生产推进组织，不过有近 60 人的庞大的人才培训中心，其特有的精益生产方式不是 通过专人进行专案改善，而是通过教育，通过提案，灌输到 每个人的脑子中，执行到每个岗位上，真正实现全员精益的