第四部分管理者的工具--MBO与KPI.docVIP

第四部分 管理者的工具——MBO与KPI 我们的业务是什么？ “我们的业务是什么？”，是一个看似简单，但回答起来却不是那么容易的问题。 保险公司的业务是什么？ 邮局的业务是什么？ 汽车公司的业务是什么？ 诺基亚的业务是什么？ 医院的业务是什么？ 如何做好管理？ 作任何事情都需要有一个清晰的流程，管理也不例外。管理必须遵守这样一个流程： 定义业务：我们业务是什么？将是什么？应该是什么？ 建立愿景：我们的宗旨是什么？ 制定战略：根据我们的经营宗旨制定企业战略 定义我们的业务是什么，需要回答以下几个问题 我们的客户是谁？ 他们的需求是什么？ 他们认为的价值是什么？ 他们以什么样的方式购买或付款？ 我们如何满足他们的需求？ 管理者的工具——MBO MBO是管理大师彼得·德鲁克与1954年提出的一种管理理念。这个理念虽然被引进我国，但是却被粗糙的翻译把其内涵搞错了。所以我们在这里郑重地提出更正： MBO不是目标管理，而应该是目标导向管理！ MBO——目标导向管理在另外一本书中德鲁克将它上升为企业管理的哲学 我不轻易使用“哲学”这个词——事实上，我更希望根本不用这词。“哲学”这个词太大了。但是MBO以及自我控制也许可以被恰当的称为管理的哲学。 ——《管理学概论》，德鲁克著 制定目标的前提是对我们的业务有一个清晰的定义 制定目标的原则是SMART 目标的范围 管理好一个企业就是要平衡各个部门的需求与目标 企业需要在以下八个方面设定目标并提出衡量标准 市场占有率目标 企业革新目标 生产目标 有形的目标 生产资料与财务资源目标 利润目标 管理者绩效与发展目标 员工绩效与态度目标 无形的目标 公共关系目标 无形的目标的失败，可能带来巨大的有形的损失 ——彼得·德鲁克 讨论1：市场占有率目标 市场占有率是衡量企业是否是重要的竞争参与者，太小的参与者和有可能被边缘化，进而被淘汰 在现有的市场中，你公司的占有率是多少？ 你希望占有多少？ 你的最大的竞争对手占有多大的市场份额？ 行业每年增长的速度是多少？ 你企业的业务的增长速度是多少？ 你的增长速度大于市场增长速度还是小于市场增长速度？ 为什么？ 你需要改进什么条件？ 讨论2：企业革新的目标 要想提高我们的市场占有率，我们需要提供什么样新产品或服务？ 社会的变化，给我们带来什么样的机会或挑战？ 我们在流程上需要做哪些改进？ 革新的机遇 ㈠ 意外之事——意外的成功或失败 ㈡ 不一致之事——现实与设想或推测不一致 ㈢ 基于程序的需要 ㈣ 未被注意到的市场的结构变化 ㈤ 人口统计数据或人口变化 ㈥ 认识、情绪及意义上的变化 ㈦ 新知识，包括科学和人文的 资料来源：《企业家精神与创新》 注：这部分内容我们将在《企业的革新和管理》中介绍 讨论3：生产力目标 生产力目标是衡量企业使用各种资源的效率。资源包括人、财、物 人员的生产力 资金的生产力 净资产回报率 销售回报率 EVA = 总收入 — 总成本（包括机会成本） 讨论4：生产资料与资金目标 这个问题是企业高层需要思考的问题，在这里我们可以暂时忽略 讨论5：利润目标 首先，管理者要明白什么是利润？ 你认为什么是利润？ 利润 = 毛利润 X 周转率 思考题：是追求利润最大化还是利润最佳化？为什么？ 利润有三个目的： 利润是检验企业效能的标准 利润是企业可持续发展的保障 利润是资金的直接或间接来源 你公司的利润目标是什么？ 讨论6：管理者的绩效与发展目标 培养人才不是一朝一夕的事情，企业必须有接班人计划。 俗话说：试玉需烧三月满，辩才需待七年期。 企业培养人才通常是从基层和专业人员中提拔，培养这些人的最大挑战是如何让他们从一个专家的思维转化成管理者的思维。 我们目前是否有清晰的人才培养计划？ 讨论7：员工绩效与态度目标 员工的态度决定企业是否和谐，员工对企业的态度反映在他们对企业的忠诚度。 要想提高员工对企业的忠诚度，我们必须将员工视为平等的，自由的人，要对每一位员工都表示尊重。 一个管理者如何处理劳资关系，不仅仅会影响到员工的士气，同时还会为后来者树立了榜样