2007年：培训要耕细作才能提升企业的人才竞争力.docVIP

2007年：企业培训要精耕细作 才能提升人才竞争力 作者：蔡高峰 案例： “任正非”、“华为”，目前中国企业界讨论最多的两个词，他们的故事我想读者一定不比我知道的少，但是有一点读者未必比我了解的透彻，那就是华为的人才培训发展体系对华为的成功和辉煌可以说是功不可没。为什么这么说呢？其实企业之间的交战就像两国交战一样，打得是优势，打得是企业的核心竞争力，那什么是华为的核心竞争力呢？有人说是技术，也有人说是产品，但在华为，营销才是华为公司的核心竞争力，而华为营销的核心的核心就是华为营销铁军。说到底人才才是华为的核心竞争力，因为在华为销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%。培训不再是拾漏补缺，不再是临时安排公司按照计划有条不紊地开展。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。及时、规范、全面的是人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。它既是企业做好留才工作的一步。“评估”是企业培训工作中最为关键的，也是最需要培训工作者做细的一个环节。任泰康人寿的首席训练官曾恩明曾强调：培训要以价值为导向，绩效是否得到改善是评估培训有效的唯一标准。要实现培训的核心价值，就必须遵循一定的流程:获得知识→行为改变→养成习惯→绩效改善，我想每位领导者都希望企业的每一项投入，都能够产出利润，那培训工作也不例外。然而，从学员行为变化的过程来看，通过培训直接产生绩效改善几乎是不可能实现的。因为培训一般只能够传授知识，而一个人行为习惯的养成需要很长的时间，且受到多方面因素的影响。”所以一个员工从想做（培训需求提出）→会做（培训中）→实做（培训之后的运用）→乐做（养成习惯）是一个环环相扣的过程。 在这个过程中，学员从“实际去做”到“乐于去做”的环节最重要，这个阶段发生在培训结束后的实际工作中，需要我们的主管辅导和管理，而现实往往是主管不知道自己的下属在学什么。那就需要我们的培训部门在培训结束前制定行为方案交给我们的主管，让主管根据这个方案对员工做日后的辅导，并在培训结束后的三个月内对学员的表现做追踪记录。这样员工的行为改变持续一个月、两个月甚至半年，形成习惯固定下来，培训的真正价值才得以真正体现。比如在惠氏就有一个主管辅导手册，主管要为每位员工做培训计划，并且让员工以及上一级主管签字，然后主管要详细记录员工的工作表现、随访报告、随访的分数及评估的相关指标，体现了员工接受了培训之后的成长过程。这个手册主管都是随身携带，随时可以翻阅，随时接受上一级主管的检查。 其实这还远远不够，我们培训最后的目的是让员工在学习中工作，在工作中学习，因为一个人有70％以上的知识是从工作中学到的，企业要更加重视职场培训。个人成长、公司发展的重担仅仅依靠一个培训部是担负不起的，培训工作者只能努力为同事提供必要的帮助，引发他们学习的渴望与成长的需求，创造一个大家都要学，积极学的良好学习氛围。而主管的作用不容忽视，如果主管没有改善的意识与作为，就会打击下属培训的热情，加速削弱培训的效果。而在工作中学习就会把主管的作用凸现出来，担负起相应的培育人才的职责，这样不仅使学习成为快乐的事，也让工作充满了乐趣。而职场培训发展到一定的阶段的时候，就需要进行相应系统的知识培训，这就是在学习中工作，同时培训的内容不能与工作相分离，要具有很强的实用性。培训部门所编写的所有教材都要通过评估，除了与工作联系紧密的理论之外，还要有实际操作的方法、工具和演练的步骤范本，方便员工应用于工作。如果培训内容与工作实际存在很大的误差，员工没有能力也没有时间去化解，知识和实践就无法进行有效对接。所以就必须建立配套的管理制度、课程开发流程和课程评估方法。 后记 有句话说的好：“烧开水如果只烧到95℃，那你永远只能喝生水。”其实企业培训也是一样的，培训效果的体现就看你的功夫是否做透，你的培训是否做精、做细，所以企业培训只有精耕细作才能提升企业的人才竞争力。