经济适用房成本问题研究(修改4.15)-8部分.docVIP

第五章 HB经济适用房项目成本管理中存在的主要问题及原因分析 5.1 尚未形成系统全面的成本管理理念? HB经适房项目的成本控制之所以难度高，不确定性大，是因为经适房项目的建设面积大，投资量巨大，投资周期长。多种复杂因素都会给经适房的成本控制带来难度，例如房地产消费市场的变化、房地产企业的运营水平的差异都会影响房产项目的成本。而原材料价格的波动、国家现时金融政策的影响都会使经适房成本控制举步维艰。HB经济适用房项目部门又属于临时组建机构，欠缺的恰好是对成本控制的全局思维，忽视了成本管控的诸多因素，尚未形成系统全面的成本管理理念。 5.2 管控模式和组织架构设计不合理? HB经济适用房项目虽说成立了相关职能部门，在现时工作中，各部门缺乏团队合作精神和全局思想，各部门只分工不合作：技术部关心的是设计的进度，而不考虑客户需要；工程部注重的是工程施工的进度和质量，忽视项目的成本；审计部着眼点是项目的工程成本控制，然而审计部对设计阶段的成本因素如（使用功能、装修标准、材料选材等）没有什么权利干涉，由于缺乏必要的沟通，审计署也无法及时掌握施工中发生的设计变更和现场签证的情况，并作出必要反应。各部门分工不同，部门之间又经常缺乏必要的沟通。这不仅影响到项目施工进度，使项目合同实际竣工工期大大超出了合同总建设工期，而且造成项目相关管理费用、财务费用大大超出预期成本。HB经济适用房项目合同总建设工期是3年，而项目实际竣工完成工期却将近5年，在超出的近2年工期内，导致资金浪费，实际发生的管理费用居然超出目标管理费用 1823.5 万的 175%。大大增加了成本和人力，实在发人深省。 在项目开发过程中，无论是前期项目策划定位、规则设计、目标成本的制定和监控，还是后期的验收都由各职能部门主责，各管理总部实际上仅仅是项目执行的负责主体，使得各管理总部更多的是关心项目的施工进度、质量。对项目的成本控制、产品设计等方面不够重视，同时在项目决策过程中由于涉及的部门及人员较多，经常出现扯皮推诿现象，导致决策时间过长。 分析原因主要是：组织管理模式不利于项目的成本管理，容易产生多头管理的弊端。由于项目开发周期较长,过程复杂,在实施过程中涉及到众多的决策,各级管理人员要根据自己的权限范围进行审批,审批程序复杂,这些常常与项目进度要求相冲突。同时随着项目部门人员的经常交流调动，人力资源配备也不能满足这种组织管理模式的需要。 5.3 工程项目中成本管理的问题? HB经济适用房项目部门虽然已经意识到成本管理的重要性，但仍然是把开发项目的成本管理仅当成是单项成本的控制工作，控制的重点仍旧是放在工程施工阶段的成本管理上，忽视对项目定位、规划设计、验收等阶段的成本控制。项目成本管理片面认为是审计部的事，由审计管理人员负责。未建立全面、全过程、全员的成本管理措施及相应的成本管理制度，具体表现在以下几个方面： 5.3.1 项目立项阶段成本管理中存在的主要问题? ①项目决策缺乏系统的可行性分析。 ②项目决策组织缺乏专业人员的参与，缺乏科学合理的分析。前期拿地测算仅由公司发展部根据拟拿地项目周边当前市场情况，结合公司类似项目凭经验数据进行粗略的成本估算和盈利测算，营销部、成本部、财务部等相关部门参与较少，出现公司部分项目后期开发时要么微利，要么亏本的现象。 分析原因主要是： ①项目决策不科学，缺少定量分析。 ②组织机构不完善、人力资源组织不力。 5.3.2 项目规划设计阶段成本管理中存在的主要问题? 对HB经济适用房开发项目的设计阶段成本控制重视不够，仅仅关注设计费用，忽视了设计单位的设计能力。同时片面强调设计周期，不合理压缩设计时间，忽略设计质量，往往出现施工中频繁出现设计变更和现场变更签证的现象。 例如：A 公司在位于深圳宝安区的 HS 项目，总占地面积45802.29 平方米，总建筑面积205560 平方米。共24栋建筑，其中 4 栋 18 层住宅，6 栋 12 层住宅，24栋6层，下一层地下室。工程的建设规模及相关指标详见（表5-1） 表 5-1 HB经济适用房项目建设规模指标表 项目总占地面积 45802.29 总建筑面积 205560 其中：地上面积 203575.3 计容积率面积 188034.7 地下室面积 1984.7 容积率 4.11 总平景观面积 26833.4 层数 共24栋建筑，其中 4 栋 18 层住宅，6 栋 12 层住宅，24栋6层 结构形式 多层砖混结构，高层、小高层剪力墙结构 标准层高 标准层高2.8米 开工时间 2007年5月 竣工时间 2009年7月 该项目共签订合同 391 份（其中包括土地合同、设计类、工程类、采购类合同）,在这些合同中共有 56 个合同结算额与合同额有差异，总共调增造价 1641.7万元，调增率为 5.71