供应源搜寻.docVIP

第一章 第一节 1.1一般采购周期图 1.2采购过程的两个阶段 1、合同授予前阶段 2、合同授予后阶段 1.3供应源搜寻：识别、选择和开发供应商的过程。 1.4采购通常指合同授予后的交易活动。 1.5合同授予前和合同授予后两个阶段的划分有利于区分诸如审计、供应商评估之类程序的不同之处。 1.6供应源搜寻可以分别在两个基本层面上实行：战术（或操作）层面与战略层面。 1.7战术层面的供应源搜寻过程主要是： 决策层及较低 短期决策 需求和规格都很明晰 1.8战略供应源搜寻过程： 高利润、高风险（战略性地位）或低利润、高供应风险（瓶颈性） 长期、高层决策 要对需求形成深刻的理解。 1.9战略性供应源搜寻：通过对供应市场进行前瞻性的、有计划的分析，并且对供应商进行旨在满足既定商业需求的选择，从而通过市场来满足企业的商业需求。 第二节 2.1战略性供应源搜寻的过程通用模型： 识别需求 拟定供应源搜寻计划 市场分析 供应商资格预审 供应商报价和选择的评估 合同或合作关系的形成 2.3不同的采购情形 并非每项采购都需要经过一般采购过程的所有阶段。 直接的再次采购（Straight re-buy）：（向供应商再次采购已经采购过的物品） 修正后的再次采购（Modified re-buy）：（其中部分要求发生更改） 新的采购（New buy）：（采购要求之前没有明确过，也没有采购过） 2.4很标准化的或者是日常性的，很大程度上会被回避掉。 2.5有时候买方也会需要一些新的或者非标准的产品 2.6调查工作的范围必须要与采购物品的重要程度相匹配。对于关键性的输入，进行深入的调查。 2.9帕累托原理，也称80/20法则。关键的少数，次要的多数 2.12卡拉杰克采购定位矩阵 2.13用于评估针对不同类型的采购最适合采用哪种供应源搜寻方法和哪种供应商关系类型，以及采购职能如何挖掘各自潜力达到增值目的。 常用的办公用品 一个大型超市购买的当地生产的农产品 专有零备件或专业的咨询服务 便携式计算机制造商购买的中央处理器 第三节 3.1市场调研是指识别或寻找那些有潜力满足供应需求的供应商。 3.2在寻找潜在的合格供应商的时候，可以参考以下信息来源： 买方自己关于当前和过往供应商的数据库 正式的信息索取函（RFI） 潜在供应商的市场宣传活动 互联网查询 在线商品交易所，拍卖网站、采购论坛等 出版的供应商和批发商的名录 行业出版物（报纸、杂志、期刊、公告）和专业性的采购期刊 行业会展、会议 行业推介机构 与同事和其他采购经理人之间的非正式信息交流 3.3建立一个供应商数据库 关于现有供应商的信息 信息来源 具体联系方式（包括客户经理的详细信息） 行业名录指南、行业展览与会议 所提供的产品和服务? 供应商提供的文字材料、网站、企业报告 交易的标准条款与条件或特议条款与条件，包括价格、税率、以及相关费用等 供应商的销售和客户服务人员 是否为已批准的或首选的供应商 来自己员工和供应商经理的反馈等 与各现有供应商的平均交易额以及付款频率（用以确定关键供应商） 合同和交易文档与记录 特殊能力（例如延迟客户化的能力、EDI等）以便在有特殊需求时选择供应商 财务和运营结果报告（例如成本降低、新产品开发、交货前置期等） 供应商评估、审计和等级评定结果 供应商评估、审计和等级评定报告 供应商以往绩效：质量、前置期、产品交付情况、合规性、争议情况 其他客户的推荐书或相关报告（比如可通过商业交往获得） 当前交易体制，是否是框架协议或总括合同 电子绩效监控（例如收货跟踪记录） 《采购与供应链管理》（莱森和法灵顿） 《采购原理与管理》（柏利、法默、吉索普和琼斯） 《采购与供应管理》（多布勒和伯特） 个人态度 任务变量，如质量、服务以及价格 基本调研结果 生产设备的适合程度以及保养水平 财务稳定 财务稳定 质量控制手段 管理良好 管理良好 整洁程度 现场访问结果 现场访问结果 技术队伍的能力水平 能够支持电子数据交换 服务质量 管理层的能力水平 准时制能力 准时制能力 6.25集成化的供应商绩效管理系统使用的信息与通信技术ICT软件包可以实现： 实时可视性 复杂的供应商评估 超出了预设的可接受范围，提出警示 及时沟通，避免问题升级 第二章 第一节 1.4多供应源搜寻的一个好处是如果出现了供应短缺或中断，或者需求发生未曾预料的高涨的供应商可作为替补。 1.5另一个优点：一旦买方和供应商所处的环境发生改变，供应商与买方之间的兼容程度可能发生改变，供货竞争力也可能提升或降低。 1.6这一政策有助于保持供应商基础的竞争力 1.7多供应源搜寻的缺点 可能导致不必要的高采购成本 错失机