全价值链体系化精益管理探讨0.ppt

2013年10月 价值链管理的关键 价值链构建 价值链分析和优化 ※价值链管理主要针对企业经营状况开展价值分析，弄清楚企业的价值生成机制，剖析企业价值链条的构成并加以优化，从而促进企业竞争优势的形成；由于供应链是企业之间的链条连接，供应链管理通常是对跨企业的物流管理，企业实施供应链管理目的，一方面是为了降低成本，另一方面是提高反应速度，其本质目的是为了构筑企业的核心能力。 六、价值链管理与供应链管理的区别 七、中国企业经营状况 中国企业在过去三十多年里面，生产率提高是非常快的，特别是这一轮（2007-2010）高速增长，我国工业企业生产率每年都是以5%以上的平均速度上升，企业获得了显著的经济效益，这非常了不起。 近年来，中国企业由于劳工成本上升、土地成本上升以及原材料涨价，企业的利润空间越来越小，成本上升的趋势不仅会持续下去，还会进一步加快，如此一来将对企业利润产生强烈的挤压，这是企业家当前亟待解决的问题。 企业如何突围这个困局，如何破解因成本上升对企业利润产生的挤压，需要寻找新的机会、新的办法，产业链全球协同整合对企业来说是个很好的机会，只有抓住这个机会，完成新的产业结构调整，才有可能破解中国企业的经营难题。 七、中国企业经营状况 如何理解产业链全球协同整合？ 以华泰汽车为例，华泰最早是以生产SUV系列车型为主，现在开始生产轿车。它所采用的技术和设备都是从国外引进的，如发动机是德国的技术、变速箱是意大利的技术，并在关键技术的实施方面引进了国外技术人员。 通过技术和人才的双重引进提升了企业实力，提升了市场竞争优势，实现了产品结构调整，改变了华泰集团在全球汽车产业链的位置，企业的利润空间得到拓展，企业价值最大化得到提升。同样的，比亚迪通过合作研发的方式来提升品牌的技术竞争力。 　　当前，中国政府和企业都试图改变企业在全球产业链低端位置的状况。特别是金融危机发生后，我国企业积极参与全球范围内发生的产业链系统整合，取得了一些成果。通过境外收购矿产资源弥补了国内资源短缺，境外收购设计技术、产品品牌、销售渠道，促进了国内产业升级转型，这不仅有利于推动中国企业生产，也有利于其他国家的企业生产。 如何理解产业链经营 企业借助自身的竞争实力，主动参与产业链全球协同整合，推动产业链再设计，促使产业链各环节的价值重新分配，在通过选择取舍和组合重新确定增值空间较大的产业链环节，提升企业的市场竞争优势。这个影响产业链协调整合、设计，并重新选择确定产业链环节的过程就是产业链的经营过程。 八、企业产业链经营与价值链管理 如何理解价值链管理 企业值链管理与产业链经营密切相关，企业在选定产业链环节的情况下，需进一步细化内部价值流每个环节的价值分布和控制，同时还要协调企业上、下游的价值流成本控制，获取企业的最大增值和产业链联盟的价值最大化。 价值链管理与产业链经营关系密切，以下案例就是很好地说明。 比如：某个产业链条中的价值分布为：A环节的增值空间是20元，B环节的增值空间是7元。通过进行组织变革、技术变革、全球化协同整合， A环节的增值空间是5元，B环节的增值空间是15元，产业链价值发生了重新分布。对此，企业需要重新选择确定适合自己的产业链环节，企业内部要对价值链进行新的分析、优化组合，可见企业的经营活动始终围绕产业链经营和价值链管理开展业务管理。只有通过产业链经营和价值链管理，才能发掘新的利润空间，很好地实现价值管理的开源节流，才能有效解决因成本上升带来的利润挤压。　　　　 再如：在汽车这个产业链条当中，装配不是价值分布的重点所在，发动机技术可能是一个价值分布比较大的环节，另外就是售后服务环节。现在汽车行业正在发生技术变革，原来价值分布的高点可能会变成低点，由于中国政府把电动汽车作为中国七大战略新兴产业，这样一个全球化步骤，传统发动机制造这个环节，其价值分布可能会迅速衰竭，价值会向电机、储能技术方面增加分布。 八、企业产业链经营与价值链管理 通过以上两个案例分析不难看出，产业链和价值链是商品经济中价值流转过程的两种不同表现形式，产业链上是相对宏观的概念，价值链相对微观的概念。企业内这种价值流转过程形成的链条就是价值流；在跨地区、跨国家范围内，这种价值流转过程形成的链条就是产业链。 许多企业经营活动过程既是供方、制造方又是顾客，而这三种角色又都分属于产业链上的不同环节，可见任何一个企业都离不开这个产业链条，又都从属于产业链中的某个环节，由于产业链和价值链统一于价值流转过程，企业离不开产业链也就意味着离不开价值链，企业就有必要深入研究价值链的运动规律，并为其所用，为企业实现价值最大化服务。 八、企