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第一章 1 项目的定义： 项目是完成某些特定指标的一次性任务。考虑到一些特征的重要性，可将上述定义具体化为：所有项目都是一项有待完成的专门任务，是在一定的组织机构内，在限定的资源条件下，在计划的时间里，按满足一定性能、质量与数量的要求去完成的一次性任务。 2 项目的特征 一次性（2）唯一性（独特性）（3）多目标性（4）生命周期性 3 项目利益相关者 客户或委托人，项目发起人，项目经理，被委托人或承约商，供应商，分包商 4 项目管理的概念 项目管理是综合应用理论和经验知识，在各种资源约束条件下寻找实现预定目标的最佳组织安排和管理方法。 5 项目管路的特征 创新性（2）普遍性（3）目的性（4）独特性（5）复杂性 第二章 1 项目组织机构的设置原则 有效管理幅度原则（2）权责对等原则（3）人职匹配原则（4）命令统一原则（5）效果与效率原则 2 项目管理组织的类型及其 职能式组织结构 优点： 在人员的使用上具有较大的灵活性 技术专家可以同时被不同的项目所使用 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验 可以保持项目的联系性 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。 缺点： 不关注客户利益 工作方式有缺陷 责任不明确 与客户沟通较困难 项目常常得不到很好的对待 项目成员积极性不高 各职能部门间缺乏交流 （2）项目式组织结构 优点： 项目经理对项目全权负责 沟通途径简洁 成员全职 能够成分发挥团队精神 决策速度快 命令协调一致 缺点：1资源配置重复 2不适于规模小的企业 3聘用所需时间长 4对项目成员要求较高 5项目结束以后人员安排困难 6容易造成组织规章制度执行上的不一致性 （3）矩阵式组织结构 类型：弱矩阵式组织，强矩阵式组织，平衡矩阵式组织 优点： 项目是工作的焦点 可以分享各部门的技术人才储备 减少了项目组织成员的忧虑 反应快捷灵活 增加决策层对项目的信任 可以平衡资源以保证多个项目的完成 应用广泛 缺点： 权利的均衡使工作受到影响 容易使项目经理之间产生矛盾 项目与职权部门的责权不清 违反了命令单一性的原则 虚拟组织 优点： 最显著的是成本降低 项目能够得到高水平的专业人员和技术 有更大的灵活性 缺点： 不同组织的专业人员间的协调将非常有挑战性，特别是当项目要求紧密合作和互相适应时 可能会对项目失去控制 最后，虚拟组织更容易产生人际冲突 3 影响项目管理结构选择的7个因素： 项目规模大小， 战略重要性， 新颖性和创新需要 整合的需要 环境复杂程度 预算时间限需求资源的稳定性 1 项目经理的职责 项目经理的对外职责（2）成功实现项目目标，争取客户的最大满意度 不断开拓团队生存的外部空间（4）负责对外谈判 （5）收取客户支付的费用 2 项目经理的对内职责 确定项目目标（2）组织项目团队 (3)报告工作意图 (4)制定并执行计 (5)负责资金的到位 (6)负责组织并提出项目报告 3 项目经理的能力要求 有效的沟通能力 (2)领导能力 (3)人员训导能力 (4)系统思考和决策能力 (5)处理压力和创造性地解决问题的能力 4 团队绩效的影响因素 (1)领导不力 (2)目标不明 (3)缺乏沟通 (4)职责不清 (5)激励不足 (6)规章不全 (7)成员流失 5 高绩效项目团队管理 招聘项目成员 (2)召开项目会议 (3)确立团队身份 （4）创建共同愿景 管理项目奖励系统 （6）协调决策制定过程 （7）管理项目团队中的冲突 （8）唤起团队的活力 1 制定项目目标的方法 情况分析 （2）问题定义 （3）提出目标因素 （4）目标确定的要求 (5)目标系统的建立 (6)研究目标系统各因素的关系 2 项目范围的定义:为了便于项目管理，绩效考核，具体化，细化了的项目目标所涉及的具体任务和活动。 第五章 1项目计划编制的步骤 定义项目目标（2）任务（工作）分解(3)建立逻辑关系(4)为任务分配时间 (5)为任务分配资源(6)反复调整，制定项目各方面的具体计划 (7)评估，形成整体计划 2 工作结构分解图 1 计算134页 2计划评审技术 1 质量成本项目构成可以分成四大类：152页 内部事故成本(2)外部事故成本(3)鉴定成本(4)预防成本 2总成本曲线 3项目质量影响因素的控制：人，机械，材料，方法和环境 4项目质量控制的方法 散布图法(2)帕累托图法(3)因果图法(4)控制图法 5 PDCA循环 Plan 计划 Do 执行 Check 检查 Action处理 6项目质量保证的工作内容 清晰的质量要求说明 科学可靠的质