安吉零部件售后物流送同步策1修正稿.docVIP

安吉零部件售后物流配送同步策略 策划大纲 成员：迟博晗 赵文龙 高佩 裴刚 本策划方案是针对安吉零部件售后物流配送过程中的三个课题所提出的优化方案。 课题1：如何保证外库（发货仓库）与总库的发货同步性？ 课题2：如何控制非发货仓库向发货仓库的及时补货？ 课题3：设计在增加仓库数量的前提下解决课题1，2的方案。 本策划的目标是提高配送效率，提高客户满意度。本策划包含四个部分： 第一部分：对上述三个课题进行定义、分析 第二部分：根据对问题的分析结果，提出解决方案 第三部分：针对解决方案中涉及的流程再造，进行相应人员配备及实施相应的激励措施 第四部分：由于策划的目标及物流服务的目的是客户满意，故本部分主要针对客户服务方面进行一些优化 第一部分对问题进行分析，以深入了解这些问题的实质。此部分由迟博晗负责。第二部分根据对问题的分析，提出相应的解决方案。由赵文龙负责。由于新的方案会涉及人员的重新分工以及整合，故第三部分着重分析人员配备问题。由高佩主笔。无论是提高效率还是提高质量，都是为了顾客满意。管理大师彼得-德鲁克曾说管理的两项本质业务就是创新和营销。因此我们第四部分从顾客服务角度对策划方案进行深化。此部分由裴刚负责。这四个部分相互联系，形成一个有机整体，共同为实现提高效率和顾客满意做出努力。 定义问题 首先，我们针对上述三个问题进行定义及分析。 针对课题1,，我们提出以下几个问题： 第一、发货同步性的实质是什么？ 第二、是什么造成了不同步？ 第一个问题是要解决是什么原因要求发货同步，从而从根本上对发货同步的必要性进行再思考。因为在实际情况中，我们可以不需要外库向总库发货就可以完成发货（向客户发货）的任务。我们通过对此问题进行深入研究，以发现是什么原因造成外库必须与总库同步发货，即对发货流程——发货仓库先发货至CPD仓库再运输送到4S店或分中心这一流程进行再思考。 从材料中我们可知，随着上海大众近几年的不断发展壮大，安吉零部件售后仓库的数量也在逐渐增加，现已从去年的4个零部件售后仓库增加至9个，这9个仓库中一个是上海大众配件中央总库CPD，另外8个为外库，其中2个外库为非发货仓库，其余6个外库均为发货仓库。在SVW项目中，上海大众负责零部件的采购，将采购的能满足一段时间销售数量的零部件存放在7个发货仓库中，由于发货仓库面积不足和库存数量过大等原因会将采购的其他的零部件存放在2个非发货仓库中，当发货仓库的库存不足时，非发货仓库要向发货仓库及时补充零部件，每个发货仓库储存一定种类和数量的零部件，同时7个发货仓库储存的零部件的种类各不相同。根据这种零部件储存方式，当安吉零部件的SAP系统接到4S店或分中心的订单后会根据订单要求向订单中涉及到的发货仓库发送零部件配送要求，然后接到订单请求的发货仓库会根据规定的发货流程，外库（发货仓库）会将订单中的零部件集齐后用载重量为5T的栏板车(每个发货外库配备一辆5T的栏板车）将零部件短驳至CPD仓库，CPD仓库集齐订单上的零部件后再统一向4S店或分中心配送。 第二个问题我们研究造成发货不同步的原因。首先是订单量的问题。由于每天订单处理订单数量很大，仓库条件和仓库间短驳工具又很有限，造成了一些订单不能按时完成的诸多问题。那么，我们要思考这些订单是由谁发出来的？哪些订单是客观需要？哪些似乎主观预测订单？哪些订单必须马上完成？哪些订单可以延迟配送？这是因为一些客观需要是顾客（市场）必须满足的订单，如果不及时配送可能会导致顾客不满意。而那些由经销售发来的需求预测性订单最在很大的主观性，不准确性，可能随时会改变，故这些订单可相对延迟配送。当然还有尊在其他必须马上配送或可以延迟配送的订单。因此需要对订单的来源进行分类，已决定优先顺序。 再次，针对仓储条件和仓库间短驳工具又很有限的问题。我们就要思考其仓库车辆的真实利用率是多少？是否被合理安排？因为现实中车辆的装率达到百分之八十五已属少数，故其配送线路及车辆设计也有待优化。同样还有仓库的设计。 同时我们分析库内发货流程图，发现信息化程度低，大量的纸质单证的使用造成了不必要的工作环节，浪费了时间，导致出库效率低下。 针对课题2我们提出以下几个问题： 为什么会产生补货的需要？ 哪些部件需要补货？ 哪些部件不能及时发出？用ABC分析法分析哪些需求量大，需求频繁，需要优先发货，哪些部件需求较小，可储放于非发货仓库？ 第一个问题我们要研究需要由非发货仓库向发货仓库及时补货这一流程产生的背景是什么？我们是否可以将非发货仓库转化成发货仓库直接向外发货？ 材料中指出，由于每天的订单量较大，但CPD总库及6个发货外库的库存有限，两个非发货仓库对发货仓库补货不及时也会造成订单不能按时完成。我们可以发现（一）非发货库是因为业务量的加大而仓库容量有限而增加的；（二）补