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企业文化学习 张和平 2015-08-07 为什么有的企业会失败？ 企业失败的原因虽然各不相同，但归根结底是企业文化的失败。 精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中长期形成的一种精神成果和文化观念。 包括： A、企业的基本战略：企业的愿景、企业的经营领域、企业的成长方向、企业的竞争优势、企业的战略成功保证； B、企业的价值观体系：总体价值观、对股东的价值观、对顾客的价值观、对员工的价值观、对合作伙伴的价值观； C、对公众的价值观：企业的行为方针、创新方针、质量方针、服务方针、团队方针、人才方针、资源方针、管理方针、绩效方针； 柯达，企业战略失败的经典案例 　　柯达的衰败可以说是时代变迁的一个缩影,也可以说是一家企业战略失败的经典案例。当摄影拍照技术从“胶卷时代”大踏步进入“数字时代”之际，柯达舍不得放弃传统胶片领域的帝王地位，面对新技术的出现和应用，反应迟钝。其实并不是柯达不具备数字影像方面的技术和能力，相反柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域，其在1991年就有了130万像素的数字相机。但是，重传统影像业务的柯达高层不仅没有重视数字技术,反而把关注的重点不恰当地放在了防止胶卷销量受到不利影响上，导致该公司未能大力发展数字业务。结果就是舍不得“自杀”，只能“他杀”。2002年柯达的产品数字化率只有25%左右，而竞争对手富士胶片已达到了60%。随着胶卷的失宠，以及后来的智能手机的出现，柯达走向了末日。 　　今天，产业技术换代加快，各种技术路线和产业链之间在基础研究、标准制定、市场应用等各个层面激烈竞争，企业要基业常青，就需要把握产业技术竞争演变的态势，随机应变，在技术驱动扮演重要角色的战略性新兴产业领域尤其如此。 制度文化是精神文化的制度性体现。是精神理念的延伸，对“行为”产生直接的规范和约束力。 包括： A、领导体制：领导方式领导结构领导制度； B、组织机构：正式组织结构非正式组织； C、管理制度：常规管理例外管理。 企业失败的规范化管理案例 　　某地区的一个经销商为了保持自己的竞争优势，听从专家的建议，从外聘了一名外资制造商的大区经理王先生作为公司的总经理，并授予王先生作为职业经理人应该具有的所有经营权力。　　王先生是个具有我国外大企业工作背景的高级职业经理人，也具有很强的业务水准。随即对公司整体进行了考查，然后说：“我们公司管理缺乏规范，随意性大，不可控制的因素太多。这就说到老板的心里面去了。为什么呢？老板就是想像正规企业那样旱涝保收、永远发财。然后，王先生说自己将先在公司的规范化管理上革新，也认为管理规范势在必行。老板深以之为然，认为发现问题就是成功了一半。　　企业管理规范化就需要从外企引进先进的管理方法和方式，随即亲自起草了十几个管理文件，包括业务、财务、库管、车队、内勤、人事等各个岗位，一切按规定办事，一切按制度办事。老板看过文件后，深为佩服，认为王先生很有才敢，能力超群。老板深为赞同，并要求全体员工都要严格执行。 　　但是，不到一个月时间，公司就砸开了锅。一业务代表说：“这个城市那么大，每天规定早晨要到公司报到，报到后再到客户那里谈业务的时间就不够了，一天仅工作半天时间。下午还得到公司填当日报表，做完报表都6点多了，回到家几乎8点多了。人累不说，工作还没效率。”财务经理说：“公司出台的对账制度是不错，但客户那里却不愿意。客户说：“凭啥要按你们的制度办？”业务跟财务讲：“若是账再对不好，下个月肯定回不了款。”库管和车队队长干了一架，因为车上有一批退货，库管认为没有总经理签字同意，不让入库。车队队长说：“这货是下班前才接到业务通知，运回时总经理已下班，货放在车上过夜不安全，先入库暂存，明天再办批准手续。”库管不敢违反公司的规定：没有正式批准手续，任何物品不得入库，违者按500元一次处罚当事人。车队队长觉得这不公平，万一在车上把货丢了，损失由他个人赔偿。公司规定：货在车里，所有损失均由车队责任人承担。而内勤抱怨办公费用和电话费超标要扣罚自己工资，但这些都是为了公事等。 　　整天公司各部门电话把老板吵得鸡犬不宁。事情发展到这样，这个老板还是支持王先生的，因为这个公司是老板白手起家做大的，他也熟悉公司各个岗位存在问题，他认为任何改革都会伤害到局部利益，为了公司的未来，这些代价还是要承受的。所以，为了能够让自己的生意比以前更加地安稳，这点事情还是应该做的。　　可是，3个月过去了，这个规范化的管理并没有让公司的事态好转起来。相反地，那些跟着老板打拼起来的老员工却一个个地提出辞职；公司的回款逐月大幅度下滑；交情不错的几个老客户跟老板说：“事情可不能做绝啊。”财务经理是老板的妹妹，她跟老板说：因为她按照总经理要求的来做，各项费用和税额在节节攀升。　　老板终于坐不住了，找王先生谈话。