国际市场营销-战略联盟-康师傅百事中国战略联盟.pptxVIP

案例分析 企业战略联盟 营销1312班 第5组 企业战略联盟 所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。 1.世界经济一体化（跨国公司 战略调整） 2.科学技术的飞速发展（新产品 生产 成本） 企业战略联盟产生背景： 研发协议 定牌生产 特许经营 相互持股 定牌生产 相互持股 事件回顾 康师傅与百事中国结成联盟 2011年11月4日下午，一条重大的新闻震惊了整个中国饮品市场。康师傅控股发布公告，称将其子公司康师傅饮品的9.5%股权，换购百事可乐在中国非酒精饮料装瓶业务的全部权益。同时，百事将通过其子公司FEB（Far East Bottlers）间接持有康师傅饮品控股5%的股权，另外，也将有权决定在2015年前把在康师傅饮品的间接持股增加到20%。 康师傅与百事中国结成联盟 战略联盟过程 战略联盟效果 战略联盟风险 战略联盟启示 战略联盟动机 战略联盟动机—康师傅 康师傅控股有限公司是一家从大陆发展起来的台资企业，总部设于天津市，主要业务领域为方便面、饮品及糕饼的生产和销售。 CLICK HERE TO ADD YOUR TITLE 2011年，康师傅的三大产品群均已在中国食品饮料市场占据领先地位。 市场占有率 截至2011年6月30日止的2011年上半年，康师傅饮品的净利润为1.6亿美元，超过方便面业务净利润1.1亿美元，已成康师傅的第一大业务。 康师傅2011年净赚4.195亿美元，但仍同比下滑12.01％。 战略联盟动机—康师傅 净利润下滑 01红茶 02绿茶 04乌龙茶 05美日C 06酸梅汤 07康师傅矿物质水 08等等 03茉莉花茶 战略联盟动机—中国百事 百事公司，1981年进入中国建厂，开始了中国的淘金之旅。 百事公司在大中华地区经营的产品主要有两种：饮料和食品。其中，饮料业务约占百事中国业务的70%，控制着中国32%的碳酸饮料市场份额。 百事在中国市场基本采取与中方股东合资开办灌装厂的模式，当时在华拥有24家灌装厂，而灌装厂合资企业有50%以上处于常年亏损状态。 2011年，北京一轻控股有限责任公司转让北京百事15%股权，8月份，深圳市深宝实业股份有限公司出售深圳百事可乐15%股权。10月份福州百事公司中方股东也抛售其所持的11.1%股权。资料显示，三家公司都是处于亏损状态。 据有关数据显示，2010年中国饮料业累计销售收入与2009年同比呈现20%以上的增长，增速也比上一年同期上升了3%-5%。 如此，我国饮料行业获得了长足的发展，市场规模正在不断扩大。 同时，产品也逐渐多元化，已经由单一的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、饮用水等在内的饮料体系，为消费者提供了更多的选择余地。 为了赢得未来市场的主导权，这些饮料巨头掀起了新一轮的产能升级大战。康百战略联盟就在这样的形势下“隆重地”诞生了。 战略联盟动机 中国饮料业市场情况 康百战略联盟过程 合同回顾 点击此处添加标题 1.康师傅控股附属公司-康师傅饮品控股有限公司将成为百事公司在华特许经营装瓶商 2.百事将把其在装瓶厂中的间接持股移交给康师傅饮品，由此将获得在康师傅饮品5%的间接持股 3.目前在百事中国合资装瓶企业中的股东不会因为此联盟而发生变化 4.康师傅饮品将与百事现有的在华装瓶厂合作，负责生产，销售和分销百事的碳酸饮料和佳得乐品牌产品 5.康饮品将通过百事的授权，开始将其果汁产品在纯果乐品牌下进行联合品牌经营，康饮品和百事的现有装瓶企业将有权分销百事在中国的饮料品牌产品 渠道整合、生产整合 康百战略联盟过程 Step 1 Step 3 Step 4 康师傅帮助百事可乐深入到三四线城市 百事可乐帮助康师傅获得特许经营渠道 调整易改造生产方式的瓶装水 产品调配扩大现有资源，提高议价能力，降低成本 Step 2 成本优势：碳酸饮料的成本中90%是广告、运费和税款，可以说是暴利，当时在中国是一块丰美的肥肉。 产销权：康师傅在一下子获得了百事可乐饮料、纯果乐果汁、佳得乐运动饮料的产销权后，康师傅迎战可口可乐将有了规模和基础。 分销优势：康师傅联手碳酸饮料的全球老二百事可乐，通过结合本地和全球生产及分销优势，促进运营效率、减少成本，将直接挑战可口可乐在中国饮料界的权威。 康百战略联盟效果 康师傅“借鸡下蛋”，迎战可乐市场 具体表现：根据康师傅2012年的财报，康师傅的直营零售商在这一年从8.68万个增加到 10.71万个，经销商数量因为百事的纳入以及渠道进一步下沉而从6000多个一下增加到3.2万个。康师傅加百事的冰柜总数则达到70万台，与可口可乐的数量相当。 康百战略联盟效果 分销优势 单