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人才培养建议 篇一：人才培养问题的建议 领导，好： 这里主要讨论人才培养的问题（关于如何留住人才也是企业一大问题，这个话题以后再谈）： 首先，公司以人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。人才培养要从以下方面考虑： 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要 中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20―30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1―3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备; 举例： 公司分公司（长春、武汉）的架构师、技术核心人员 可有1-3名候选人，不能只能一名，风险太大； 2、 岗位轮换； 轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中 高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种， 具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 轮岗比例（年度） A、中高层干部gt;20%； B、管理、 财务、技术、品质、营销类人员gt;20%； C、 后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 举例： 公司分公司（