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冠东任职资格标准开发方案 和君创业项目组 2003年5月 江苏冠东 提纲 一、组织及计划 二、所需材料 三、基本流程 四、具体操作方法 五、应注意的有关问题 六、其他 一、组织及计划 1、组织： （1）成立公司人力资源委员会：负责公司人力资源管理体系的基本政策、重大决策及主要制度的确定。 成员由公司高层及人力资源部门负责人组成，最多不超过7人。 人力资源委员会在任职资格管理体系中的责任： A、明确企业任职资格管理制度的指导思想与工作原则； B、审定任职资格管理制度、任职资格标准与评价方法； C、对任职资格管理过程中的特殊问题进行决策。 一、组织及计划 （2）评审小组由人力资源委员会替代，其职责： 1、为开发小组明确工作方向与目标，指导开发小组开展工作； 2、为开发小组工作提供资源支持； 3、监控和评审相关职种开发小组的成果。 一、组织及计划 （3）按职类组成开发小组，每个小组3人，其中一人为项目组成员。要求成员对本专业职种业务全流程非常熟悉，有一定的管理意识，且个人业绩良好。 开发小组的主要职责： A、及时向评审小组汇报项目进度； B、具体执行职业化设计等工作； C、保证工作成果的质量和项目进度； D、负责项目过程文档的建立与管理； E、项目运作所需要的其他工作。 一、组织及计划 2、工作计划： 工作小组根据下表分别列出的5大步骤9项成果所需要的工作时间，安排小组工作进度。 二、所需材料 1、为业务分析讨论准备素材； 2、需要收集的资料包括： 最新的组织结构图（到岗位）及部门职责； 本专业职种各个岗位最新的岗位规范或岗位说明书； 与本职种相关的、最新的流程及程序文件； 本职种人员考核或奖励制度和人员选拔标准或制度； 三、任职资格标准开发流程 任职资格标准开发的基本过程包括5大工作步骤，9项工作成果输出和1个过程评审点。总体开发工作时间为3人脱产15天时间。 整个任职资格标准开发过程是以业务分析为主线，在业务明晰的情况下，开发设计出任职资格标准要求。 在任职资格开发过程中，以开发小组为责任人，其他专业人员必要时参与讨论或接受能力开发小组访谈的方式界入任职资格标准的开发； 在任职资格标准开发过程中，开发小组要与评审小组保持密切的沟通，在每个阶段均需要对评审小组的工作结果进行汇报沟通，确保小组工作方向正确； 人力资源部专业人员要及时为各职种开发小组提供任职资格标准开发方法与工具方面的咨询与支持； 四、具体操作步骤及方法 （一）主管访谈，本环节可以分成4个步骤来实施： 2、编制访谈提纲（1）访谈提纲有利于访谈不偏题。访谈提纲要紧紧围绕访谈目的来编制，问题数量不要太多，可以在访谈过程中引出更多的问题。（2）示例：IT人员职业化行为能力评价系统主管访谈提纲 关于任职资格标准开发对IT中高层主管访谈提纲 一、请您谈谈IT人员管理的难点与困惑主要有哪些？ 二、请您谈谈IT中长期业务发展规划。员工知识技能与规划要求相比，还存在哪些差距？ 三、IT人员从新员工成长为IT专家的过程中，会经历哪几个比较明显的阶段？每个阶段的能力特征是什么？ 四、如果将IT人员划出“三六九等”的话，您觉得分成多少个级别比较合适？为什么？分级的依据应该从哪些方面来考虑？目前的员工最高可以达到哪个级别？您认为IT人员应该走是专才道路还是走通才道路？为什么？ 五、从产品需求提出到量产的整个过程中，您认为是IT的瓶颈在哪儿？造成这些瓶颈的原因是什么？（主要从IT人员角度来分析） （3）示例：IT职种职业化行为能力评价系统指导思想 建立IT人员任职资格标准的指导思想 1、培养精技术、懂管理，能为企业提供优质服务的高素IT队伍。 2、以业绩为导向，加强IT技术人员过程评价。 3、强化IT人员的整体观念，加强IT人员业务推动力，使IT人员成为 企业信息化建设的有力推动者，为企业战略的快速实施提供技术 保障。 2、提炼工作模块（1）分析罗列出来的该职种各个岗位的工作内容,找出性质相同或相似的放在一起,归纳出若干项工作并给它们进行命名，命名应该尽可能直观，能够让人“顾名思义”;（2）根据工作开展的内在逻辑关系或流程先后顺序，将上述若干工作项进一步归纳，开成10个左右的工作模块，它们涵盖了该职种在企业的主要活动。 已开展的 工作内容 （3）示例：某企业IT职种提炼出来的工作模块(部分)  （4）示例：某企业IT职种的关键工作模块 4、总结业务模式（1）以工作指导思想为主线，找出各关键业务模块之间的内在关系；（2）形成业务模式运作图，运作图要涵盖所有关键工作模块的内容； 图： IT职种业务运作模式 （三）业务定位 在职级定义