詹纯新的变革与“守正”.docVIP

詹纯新的变革与“守正” 　　坐在记者面前的中联重科董事长詹纯新淡定、坦然，完全没有受到前一段时间市场传闻和竞争对手言论的影响。“我相信最好的澄清方式就是靠事实，清者自清。做人是几十年，做企业也许是上百年。” 　　詹纯新相信，无论是做人，还是做企业，都要坚持一件事――守正。 　　从1992年白手起家、借款50万、仅有7个人创业开始，20年的时间，中联重科已经发展为中国工程机械行业的领导者，2012年，公司营业收入900亿，员工31000人。 　　让公司“核裂变” 　　上世纪80年代，一场科技体制改革打破了国家科研院所的平静，国家削减了科研院所三分之一的经费。一个500来人的研究院，只靠每年一百多万元的事业费和二三百万元的科研转让费艰难地维持着。 　　1992年，时任长沙建设机械研究院副院长的詹纯新，第一次和老院长去北京国家计委要项目。当时，他心情特别沉重：项目寥寥无几，资金更是微不足道，靠这样体外输血，建机院还能维持到何时？在全国，与长沙建机院合作，由建机院提供技术支持的企业有上千家，当时不少企业已经发展起来了：徐州工程机械厂已成为具有相当规模的大企业，山东一家生产镰刀锄头的农具厂也发展到了五、六亿的销售收入。 　　詹纯新对老院长说：“我们回去赶紧办公司，走科技型企业的路子，搞活经济。” 　　詹纯新没向院里要一分钱，带领7名技术人员，借款50万元，于1992年9月28日，正式创立了中联建设机械产业公司。公司刚成立时，包括詹纯新在内，只有8个人、一台旧台钻，一个车间角落，几把榔头和扳手。 　　就是在这样的条件下，他们制造出了中联的第一代产品HBT40混凝土输送泵，并迅速取得了经济效益。1993年，公司创产值400多万元，利税230万元。 　　然而，由于第一代砼泵产品不尽完善，故障较多，企业亮起了红灯。1994年初，詹纯新决定：“停产！不再做，不再卖，静下心来搞第二代产品。” 　　同年7月，中联成功研制出第二代砼泵，至年底，公司不仅卖出了45台设备，并免费换回前期销出的10台。此举对中联重科的品牌塑造和公司后来的发展，起到了至关重要的作用。 　　公司要迅速做大，就要并购。2003年，他们并购了湖南浦沅工程机械有限责任公司。当时，浦沅有近3000名员工，而中联仅有1000人的规模。并购一家超过自己体量的公司后，两家公司在企业文化、规模上存在着巨大的差异，在管理上开始出现问题。 　　被并购的公司有一种弱势心理，总部一个很普通的人到被并购的公司去就成了钦差大臣，对方对他不敢有半点不尊重，生怕得罪了总部，这就造成了一种隔阂，导致两家公司难以融合到一起。 　　另外，浦沅生产、销售起重机械，中联重科此前没有这项业务。不同的业务，销售渠道不同，客户群体也不相同，但公司的销售职能仍然只是由一个总的营销公司来负责，一时间出现了很多矛盾和问题。 　　詹纯新意识到，由总部直接管理被并购企业的方式，从整体性、科学性、严密性上来说都存在问题，他决定把被并购的企业和自己原来的业务全部作专业性分工，变成了多个专业化的事业部，转变了总部职能。 　　詹纯新把这种公司架构上的变革叫做“裂变”。 　　经过裂变，中联重科已经从一家只有7个人的小厂逐步变成了一家中国工程机械行业的领导者。到2006年，中联重科已经有7个事业部，销售规模达到86亿元；2007年又形成了20个专业化经营单元，销售额超过100亿元。通过实施“核裂变”战略，中联重科销售规模达到900亿元。 　　国际化5条铁律 　　在詹纯新眼里，裂变是把公司的每一个事业部都做成专业化。聚变，就是把业务相同的公司聚在一块，围绕着公司国际化的战略来实施。“例如：国内有一个事业部是生产混凝土的，国外也有一个混凝土机械生产企业，我把它们聚在一块，产生更好的市场效益，这就是聚变。” 　　中联重科并没有交太多的学费，就找到了实现国际化聚变的路径。 　　2001年11月，中联重科花三十多万英镑，收购了英国保路捷公司。这是一家做水平定向钻的小公司。中联重科对这家公司的整合并不成功，现在这家公司已经放弃生产，成为中联重科在英国的办事处，“不过这次收购，让我们学会了怎样和欧洲人合作。”詹纯新坦言。 　　当时，詹纯新在思考，应该站在怎样的角度，与这家企业的员工合作共事，应该怎样把这家企业的发展与中联重科的战略结合在一起？他去了保路捷很多次，不停地找这家公司各层面的人交流。后来他发现，欧洲人的思维方式和我们不一样。 　　詹纯新是创业家出身，刚开始公司里就8个人，大家像亲兄弟一样，要干活日夜加班都行，到吃饭时，大家就一起去喝酒。但这些方式不能调动欧洲人的积极性，他们上班时间工作，下班就回家，工作只是他们生活的一部分。 　　中国的企业领导者总想着迅速形成规模，爆发式发展。欧洲的企业领导者则