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谦谦方君救“医”记 　　瑞慈医疗集团董事长方宜新与医院的缘，是一种骨子里的情结。 　　30年前，方宜新是江苏省南通医学院附属医院的麻醉科医师，从进入医院的第一天起他就琢磨何时能离开医院。时移世易，他已经带领着自己的民营医疗集团走过第15个年头，从创业开始时的1辆小车4个人的团队，到如今需要包下整辆动车。 　　瑞慈的一名员工告诉《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）记者，方宜新是老板，却是集团里最忙碌的人，60后的他有着那个年代明显的烙印――严谨、认真，一丝不苟。另一位熟识他的人给出的评价是：谦谦君子，善良重义。 　　方宜新笑言，如果让他拓展市场，那么他很可能是一个战无不胜的将士，“我更想做销售，做营销，包括品牌策划和规划，我更愿意做这些。”但对于老板的角色，他说：“太辛苦了。” 　　辛苦并不是因为每天十多个小时马不停蹄地工作，而是因为在这样一个被高度管制的行业里，他像是一个“守望者”，大部分的时间需要直面漫长的黑夜，享受寂寞和无奈，还少不了那些“使不上劲的心累”。 　　或许是因为他处事严谨，对于所在行业的不会盲目乐观，方宜新在好几年的时间里，都觉得看不到民营医疗的曙光。尽管如此，他还是选择了等候，“那么多年都等下来了，不差再多等几年”。 　　曲线救“医” 　　方宜新的办公桌很特别，只有几本书，没有电脑。准确来说，他几乎很少碰电脑，不论工作还是生活，也没有微信。有意思的是，公司的互联网部门却是他最花精力的地方，沟通最多，共处时间最长。 　　他告诉《21CBR》记者，自己对互联网的重视达到了公司战略高度，但并不需要把自己的工作和生活线上化，“术业有专攻，专业的事要交给专业的人来完成就可以”。而方宜新的专业更多是管理、经营策略层面的制定。 　　1992年，方宜新如愿以偿离开了公立医院，放弃了当时让人眼红的金饭碗，选择下海经商。他创办了红极一时的本土日化品牌“东洋之花”，也赚到了第一桶金，并且成为之后他投建医院的重要资金来源。 　　1999年，国务院允许社会资本办医，方宜新当即开始筹备医院建设。他向记者解释，其实当初的离开，并不是对行业的否定，只是想离开医患关系扭曲的环境，内心萌生的信念是，“有朝一日，一定要有一家属于自己的医院，让医患满意。” 　　2000年，在南通新区的狼山脚下，南通瑞慈医院正式动工，作为当时浙江省最大的民营医院，总占地面积260亩，一期投资5亿元，建筑面积8万多平方米，初期开设床位700张，总规划床位1000张。 　　“2002年开业时，在全国引起了轰动，我们天天都要接待参观、采访的人，媒体连续几个版面报道，而主题就是‘另类博弈在南通’。”方宜新回忆道，当时南通大学附属医院下行政命令，不允许自家任何一个医生和瑞慈有任何往来、会诊以及进行病人转诊。 　　实际上，各方博弈一直存在，让方宜新有点郁闷的是，这和钱没太大关系。“如果只是钱能解决的事情，倒好办了。”方宜新觉得民营医疗的桎梏更多源于顶层设计的缺失，以及官僚主义导致的执行滞后。 　　方宜新觉得，自己像是被捆绑住了手脚，始终不能“大干一场”。比如，国务院屡屡出文，对于社会办医的态度从允许到鼓励，但营业执照依旧难求。“地方的管理部门没有办过医，他们不会知道没有营业执照，企业在一年多的经营期里会有多少困难，要如何去银行开户？怎么贷款？要等医院验收了，几个亿下去了，才能拿到一张营业执照。” 　　当年，方宜新第一个打交道的对象是卫计委，对方说有区域医疗规划，已经有公立医院了，你不可以办医院。又说这里本来就有医院，你怎么赚得到钱？ 　　万事开头难，可方宜新觉得办个民营医院是处处难，“瑞慈医院的设备大都是向GE、西门子采购的，但首先要取得政府许可，大型设备要配制，之后才可以向企业采购。2002年办第一家医院的时候，进出口全部由政府指定的部门完成。” 　　制度成本 　　弘晖资本管理的创始合伙人王晖曾说，不投医院不甘心，投完医院满是伤心。由于一家医院涉及到土地、房产、消防、人员，经营非常复杂，投资回报期也比预想的要长很多。 　　“基金在健康行业经常投资的几个方向包括制药、设备，这两个都是制造业，有一个共同的优点就是标准化容易放大。还有最近新出的移动医疗，借着狂风暴雨吹得非常快，没想到很多企业没有一分钱收入的时候，其估值就飙得非常快。但是医院不同，需要长时间、大投入，最后还可能有亏损。”投资医院，王晖做得心惊肉跳。 　　很长一段时间里，方宜新也后悔，虽然没指望办医院能赚大钱，但压根没想到会耗费这么多精力和资金，与政府部门的沟通成本也奇高无比。 　　很多人觉得民营医院有自己的定价权，可以定高价，但方宜新说这是误解，“你做一个手术，公立医院100块，你收5000块，病人肯定不愿意来。我们还是要按照游戏规则来收费运营。实际上，我所