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第二章 设计团队（组织）的管理 第一节 组织的概念 一、组织 1、组织的定义：两个以上个体为实现共同目标而组成，并在有意识的合作下持续运作的社会单位。 ①组织内部员工目标相同； ②有组织架构； ③区分职权； ④统筹各级活动步调； ⑤控制和指导活动的运作。 组织结构必须合理，组织才能高效运行。 企业组织是企业设计组织的母体，企业组织受众多因素影响： ①组织战略； ②发展史； ③发展规模、阶段； ④技术运作； ⑤内部流程； ⑥成员。 2、组织形态与分类 ①扁平形：组织结构呈横向扩展。组织层次少，便于信息流动，成员间沟通方便。较大的领导幅度利于下属主动性和首创精神的发挥。缺点是：过大的领导幅度使领导不能对每一位下属进行充分、有效的指导和监督；众多的信息有有可能淹没其中最重要、最有价值的内容，影响信息的及时利用。 ②锥形：组织结构层次多，呈金字塔形状。领导者能对下属进行详尽的指导。但多层次的结构可能使信息传递减小和失真，过多的领导层次也往往使计划的控制工作复杂化。 3、组织设计的原则 ①劳动分工 ● 传统的观点：个人从事某一部分活动，重复的工作使生产率增加。如果每个人从事过程中的每一个活动，在困难、复杂的工作任务外，员工大多都在低于技术水平的状态下工作，由于熟练工的工资要高，雇用高技能的工人做简单的事，就意味着资源浪费。 ● 现代的观点：由于劳动分工产生的人员非经济性（由厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率等表现出来）会超过专业化的经济优势，管理中可以通过扩大，而不是缩小工作活动的范围来提高生产率。 ②统一指挥 ● 传统的观点：每个下属应当而且只能向一个上级主管负责。否则，下属可能面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。应当对活动作明确的区分，以便让每位主管人员分管某一项工作。 ● 现代的观点：组织活动复杂时，可能会造成不适应性，妨碍取得良好的绩效，可采用矩阵结构，员工有两个上司。矩阵结构将职能专家组合在一起，减少所需人员，并促进专门化资源在各产品和项目间的共享共用，缺点是协调难度大。 ③职权与职责 职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职权可以向下委让给下属管理人员。 职责：权力应承担的责任。授权不授责会给滥用职权造成机会。 ● 传统的观点：直线职权与参谋职权。 ● 现代的观点：一个人未必要成为管理者就可能拥有权力（影响决策的能力），排斥一切的注重职权往往对组织的影响力产生一种狭窄、不现实的认识。 权力来源：强制权力（依赖于惧怕的力量）；奖赏权力（金钱、良好的评价、晋升、有趣的工作任务、友好的同事、满意的工作轮班或销售地域）；合法权力（职权）；专家权力（来自专长、特殊技能或知识的一种影响力）；感召权力（个人拥有的独特智谋或个人特质）。 ④管理跨度 ● 传统的观点：管理者管理跨度主张窄小（通常不超过6人），以便对下属保持紧密控制。 ● 现代的观点：以宽跨度来设计扁平结构。 对下属的要求：训练好，经验丰富（更少地直接监督）。 其他因素：任务适应性、工作地点相近性、标准化程度、管理信息系统的先进程度、组织文化凝聚力、管理者风格等。 ⑤部门化 ● 传统的观点：职能部门化（工程、会计、制造、人事等）；产品部门化；顾客部门化；过程部门化。 ● 现代的观点：竞争环境迫使管理者将注意力集中到顾客身上，顾客部门化愈来愈受到高度重视。另外，随着任务变得愈来愈复杂，完成任务愈需要多样化的技能，管理当局愈来愈多地使用团队和任务小组的方式。 第二节 设计部门组织及运作形态 一、设计组织分类 1、按产品技术属性分类 企业经营主体是产品，企业构建设计组织时，目的是为了更有效的发展生产。设计组织的形成与企业内产品技术属性相联系。 ①产品类别型组织：企业有多个产品需要设计和生产，根据不同产品组成不同的设计组织，设计师、专业人员分别结合在不同的产品设计组织中。 优点：人才结合在同一组织内，工作容易管理，内部交流较充分活跃。 缺点：有限的技术参与设计与开发，技术上较难深入和难达到较好的创新。 ②技术类别型组织：根据企业内专门领域（机械、电器、材料、结构等）的各种专业技术人才划分的设计组织结构形式。 优点：相同专业的人才被结合在同一组织中，技术能得到较为深入的研讨，利于产品技术创新。 缺点：项目在进程中要跨越多个功能小组，对项目的整合与管理较困难，当各专业部门意见不一致时，协调费时。 ③矩阵式组织：以技术类别型组织为基础，整合各项目责任者专职负责的复合组织形态。专业技术由各职能部门承担，项目的进展计划和协调由各项目负责人负责与各职能部门人员之间交叉与相互渗透。 优点：克服技术类别型组织在项目整合和管理中的困难。 缺点：组织处于一种复合