国际市场拓展培训解决方案.doc

如何做好交换接入国际市场 第一：善于思考/思路整理 没有经历过国际市场的人，到一个市场可能马上感受的是迷茫，这么一个国家，就我和一两个人要想从对手嘴里抢块肉，不知道要多长时间，对手这么强大，历史有这么悠久，关系这么牢靠。。。总之肯定是困难重重，摸不着头绪，随我司海外兵团建立完善，可能这个迷茫期已经慢慢过去，前面刨地的弟兄不管刨的深浅，肯定都刨了一些，而不在是什么荒地； 首先我想可能就是一个思路的整理：其实说白了，市场也就那么几个事情： 1、锁定目标、解决准入 2、高层支撑点建立 3、中层支撑点建立 4、公司品牌树立 5、产品技术品牌 这实际上是鱼骨图的枝干部分，有了这些才能支撑起鱼头，鱼头也就是我们的销售目标；少一个都支撑不起鱼头来；将这些枝干分解开之后，就会有衍生出无数多的事情要做，切忌沉迷于其中衍生出任何一个枝头而忽略整个主要枝干； 一个目标锁定，就要牵涉到大量的网络分析，和用户充分交流综合分析对手等挖掘机会点才能合理锁定目标；一个解决准入，可能牵涉到大量的资格文件整理，实验局方案沟通制作，落实工堪，保证实施测试，后期宣传推广；一个高层支撑点建立，涉及代理或其他形式的利益关系建立，其实力验证，一个中层支撑点也类似高层支撑点，关键是如何确保支撑点能帮助我们；公司品牌树立牵涉公司考察，参见展览，大型汇报会等；产品技术品牌树立除了考察样板点汇报会也是通过很多小范围的深入的技术沟通才能到位。。。一系列工作分解下来，整个工作将是非常很多，每件事情要以极大的责任心做的细致到位又更是会感觉非常辛苦； 所以我想关键是所有做的事情一定是锁定这几个目标的，锁定了目标那么做的每件事情都对结果负责，就会有很好的铺垫，整个操作过程也是动态的，因为市场是变化的， 根据市场变化不断调整策略； 上面各个工作实际是相互关联的，立体交互的，彼此能够互相推动，互相促进，如果有失误之处，可能相互起负面影响；简单说一个实验局，如果什么工程或是技术副总裁不给具体操作的打个电话示个意，下面具体干活的人不会热心帮你做；如果副总裁不是你主攻的对象，通过客户经理或其他途径如代理，那就通过他们去推动，让副总裁打那个电话； 大家心中最好能够始终牢记这几个大方面，不断感受市场，让每件大事都能否逐步到位，熟悉相互之间的逻辑关系；利用起各个环节来推动自己的工作； 牢记关键行为大方面，所有工作开展以此为目标，对结果负责；切忌沉迷于其中衍生出任何一个枝头而忽略其他各个主要枝干； 再补充一点就是国际市场和国内市场的差别，总体感觉是实质性的东西是基本上是一致的，高层支撑点和国内的什么大局长也是对应的。。。 但是形式上和方式上，感觉国际市场相对文明的多，国际市场可能不会象国内经常出去吃饭喝酒，人称‘很铁’，而可能是穿着西服在环境高雅的地方将事情谈完就走；帮你利益可能只是一个方面，其他方面如对其发展和业绩等也是非常重要的方面；国内汇报会可能很随意，今天说后天要搞一个，明天从公司要人，定了个宾馆，后天就讲了，国际上汇报会是树立公司形象的非常重要的一系列市场行为，每一个细节安排出问题都会影响你公司形象； 下次在再谈产品经理自身地位问题； 第二：自身定位问题 如果这市场定位你去了，你就是责任中心，上面几件关键的事，有几件是你的责任，所有前后细节从大到小都得你自己去想，如果产品经理的责任中几项没有到位而市场失败那就要负起相应部分的责任！ 要参与到市场关系中，在心中装上那关键几件事情后，就是如何定位的问题，人少事多，怎么办？将事情列出来，分解开和大家一块干！ 1、产品经理一定要参与到市场关系中！ 现在一线市场还远没有国内市场那样完善，省局高层是谁来做，省局中层，地区局是谁来做等分工明确，一线往往就两三个人，甚至更少，如果只将自己定位成一个做方案做报价做胶片的人是远远不够的，整个一条线都得做！从PTT到电信公司总部甚至到各分部，从工程建设部、规划部、运维部、采购部。。。都得熟悉了解，建立良好的关系！没有和用户良好的关系，根本无法和用户良好的沟通，再说挖机会点，渗透我司的优势等工作，都是不现实的；技术渗透都是靠日常的面对面和小范围不断交流积累起来的，不是靠一两次汇报会就搞定的；假话听十遍，没当真，至少也是将信将疑，再多说几遍也就信了；如果每周拜访客户只有一两次，两三次的话，结果可想而知！ 2、相关产品技术的事情，产品经理永远是第一责任中心； 从网络信息收集、分析挖掘机会点、解决准入、投标方案制定、标书的审核、和局方的各层次的技术交流等，而且技术层的客户关系产品经理也应成为第一责任中心；如果一定要分的话，客户经理可能更应关注于高层客户关系建立和支撑点建立维护；不要将一切技术渗透没到位的责任推卸出去，没人铺垫关系，自己上；因为你的责任是技术渗透！让他认可你的产品你的技术！ 我只想补