第八章 企业集团预.ppt

（二）预算编制制度 1.预算草案编制制度 预算草案一般由各个责任中心依据预算原则编制。草案编制制度应规定公司总的预算内容以及各责任中心相应的预算内容。通常全面预算包括经营预算、财务预算和资本支出预算。 2.预算协调制度 各个责任中心预算草案常常与预算委员会的目标有差异，因此需要协调并对预算草案进行修订。协商可以说是预算编制程序的核心工作，人们通常把其称之为“讨价还价”。建立协调制度的目的在于尽量避免协商过程的主观随意性，增加修正的客观依据。 协调制度的内容包括确定协调主体及其协调的权力和范围，确定协调的原则和依据等。通常协调主体是按层级划分的，预算委员会负责审查子公司上报的预算草案，看其是否符合预算管理的相关原则，是否与母公司的经营目标一致等。 3.预算监控制度 在预算执行过程中，上级预算领导组织负责对所属预算执行单位进行监督，预算执行单位必须接受上级预算领导组织的监督、检查和指导。预算委员会应当定期组织预算审计，纠正预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护预算管理的严肃性。 第二节 企业集团预算管理模式 一、企业集团类型与预算管理体系 Goold and Campbell 以企业集团间的管控体制为依据，可将企业集团划分为三种不同的类型，即操作管控型（集权型）、财务管控型（分权型）和战略管控型（折中型）。与不同的管控体制相对应的预算管理模式也可分为集中型、分散型和折中型三种。1.不管何种管理类型的企业集团，母公司总部都应将预算管理作为其管理的重要组成部分。 2.不同管理导向的企业集团，其预算管理导向、管理重点与方式存在着差异。 二、企业集团预算管理模式 （一）操作管控型 企业集团按职能（如计划、制造、采购、销售、财务、人事等）划分为若干部门，各部门的独立性较弱，管理权集中在母公司手中。这种集权型的管理体制主要适用于产品品种比较单一，生产技术发展变化较慢，外部环境比较稳定的中小型的企业集团。 在这种集权型管理体制下，企业集团往往采用集中型预算管理模式，在集中型预算管理模式中，母公司是企业集团预算的编制者和下达者，而分部或子公司不参与预算编制，只是预算执行主体，母公司负责对分部或子公司预算责任进行考核与监督。这种预算管理模式类似于单一企业的全面预算，详细而且具体。在这种模式下，母公司主要通过预算进行管理，但如果企业集团经营多样化，母公司与分部或子公司间的信息不对称程度较为严重，则其预算的可行性和合理性会大打折扣，而且由于母公司只关注预算，会产生为预算而预算的不良后果。因此，极端的集中型预算管理模式并不适用于多数企业集团，它只适用于那些产品生产或经营较单一的企业集团。 （二）财务管控型 在财务管控型管理体制下的企业集团常采用分散型预算管理模式。在这一模式下，母公司以控制者的身份出现，因此预算管理采用自下而上式，预算由各子公司自行编制，由母公司审批下达。母公司在预算管理中的任务主要是确定预算目标，即短期财务目标，如规定对子公司投资的必要报酬率，这一目标也成为子公司制定预算的依据。母公司负责资本竞价管理，审定资本预算，并分配资本(母公司通过对子公司的预算考核和经营业绩评估以确定是“继续持有”还是“卖出”。这种预算管理模式避免了集中型预算管理模式的不足，调动了基层管理组织的积极性并体现了人本主义思想，同时也有利于保证预算的真实性与可操作性。但由于预算来自于子公司和更为基层的组织，可能存在由于母公司与子公司目标不一致而产生的不良预算行为，如宽打窄用等。因此，强化母公司目标与子公司目标的一致性并加强母公司对子公司预算的审批是实行分散型预算管理模式的前提。 （三）战略管控型 集团总部通过一体化的战略规划与财务政策制定，对成员企业（特别是子公司）的投融资以及利润分配等财务活动实施统一规划与控制。任何成员企业的理财行为都不能游离于集团总部统一的财务战略、财务政策与基本财务制度的范畴之外，从而使集团总部成为企业集团财务管理的核心。 与战略管控型管理体制相适应的是折中型预算管理模式，在这种模式下，母公司对指导各子公司经营活动的预算的制定拥有最终决定权，母公司作为战略筹划者，根据市场环境和企业集团战略，提出母公司战略目标，据以编制长期规划和年度规划，并将各项指标分解、下达给各子公司，子公司根据母公司下达的各项指标和自己的具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制企业集团预算，经批准后的预算被下达给各子公司，以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司对预算执行情况进行全方位的监控，并根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。 三、我国企业预算管理的基本取向 我国企业预算管理的基本取向是战略管控型 。 1.从企业集团类型来看 我国企业集团组建兴起于