北方仍然寒冷.docVIP

北方仍然寒冷，北京东边的CBD高尔夫球场，球道的草枯黄，紧紧地贴在地面上，两边整齐而浓密的白杨树落尽了叶子像士兵护卫。 　　站在2号洞的发球点上，蒋德才习惯地拿起了1号木。260码，好球。事实上，在记者若干天的采访观察中，除短3杆洞外，蒋都用1号木开球，“我1号木和球道木很远很稳定，没必要再用保守方法。” 　　这很像他的公司。摩能国际。做手机电视购物两年，第一年销售7亿，第二年29亿，今年他定的目标50亿。她现在的公司是手机电视购物的“1号大哥”，超越了“电购王”橡果国际。 　　“我们必须快速前进，只有销售到了50亿或者更高，才有更大视野的平台。”蒋德才的摩能国际现在已经成为观察长虹、海尔、康佳手机业务量的核心指标，“占海尔50%以上”。 　　两年从零开始，占据电购1号地位，它的商业模式，你感兴趣吗？ 　　大策略看市场容量 　　库存只有3天的销售量，投入资金45天可以完成一次循环，投放广告1天可以知道效果，3天之内决定是否继续使用。 　　1998年，四川人蒋德才开始创业卖保健品。最初，他是橡果国际、安必信等电视购物企业的的上游供货商，但他很快发现，做销售更有前途。 　　蒋德才去日本等地考察，越发认定电视购物“前景很好”，他说：“发达国家电视购物占整个销售市场的10%到12%，中国才0.2％，空间巨大。” 　　2006年，蒋德才转做电视购物，还是卖保健品。 　　摩能国际副总裁周春明认为，与实体店销售相比，电视购物的优势主要体现在两点：快速，灵活。 　　“苏宁国美式的店面销售模式，要覆盖全国至少要1000家店，最快也要2到3年才能铺开，且耗资巨大。而我们的广告就相当于一个卖场，一旦决定推出某种产品，可以在5天之内覆盖所有合作的频道。” 　　“传统店面的选址、兴建和退出都受到很多条件的限制，或要付出较大的成本，而我们的广告若效果不好，当天就可撤下，即使出现亏损也可以及时控制。” 　　蒋德才说：“正是这两个特性使电视购物公司可以实现爆发式增长，我们一年就从从7亿（销售额）到20亿，今年要做到50亿。” 　　保健品行业逐渐衰败后，蒋德才谋求改变。“小策略看对手，大策略看市场容量。”他反复强调这句话。 　　蒋德才他给理财周报记者列出了一组数据：2008年，全国卖出2亿部手机，电视购物渠道只卖出1000万部，其中摩能国际卖了大概200万部，“有什么东西比手机的市场容量还大”？ 　　而且，他目前打算只卖手机。“橡果国际问题在于朝三暮四，一会儿卖手机，一会儿卖保健品，一会儿卖化妆品。摩能国际不能这样。” 　　空中地面1：7 　　蒋德才决定从国产手机里选品牌做。 　　相比五大洋品牌，国产手机在品牌上先天不足，也无力搭建覆盖面广的传统销售渠道，他们的优势是低价。而摩能国际的销售渠道可以弥补这一不足，他们则看中国产手机的低价和高毛利率。海尔、长虹很快接受摩能国际成为他们的最大经销商，康佳也很快加入。 　　摩能国际从这三个品牌中买断了6款产品，在全国轰炸式推广。 　　和厂商的合作采用订单模式。摩能国际根据自己对销售情况的预判下一笔订单，开始通常是10万部。之后按照销售情况分批去提货。每款产品销售3到6个月，售出20到50万部。 　　如果产品销售情况不好，摩能将不再下新的订单，而是通过降价等手段调整销售策略，将已有的订单消化完。 　　周春明介绍，2008年，长虹大概卖出了600、700百万部手机，排进国产手机销售前三名，其中50多万部是通过摩能国际到达消费者手中。 　　卖的最多的是海尔。“两种产品大概卖了120万部，差不多占海尔整个品牌三十多种产品国内总销售额的一半。”周春明介绍。 　　除了销售额的增加，电视购物也带动了这些品牌其它手机的销量。“电视购物有巨大的广告效应和品牌推广能力，电视购物卖掉1台，可以带动传统渠道再卖7台，这就是8台，如果没有电视购物，也许只能卖出一两台。”蒋德才掷地有声地说出一句话：“电视购物救了国产手机。” 　　客户和市场定价法 　　因为摩能国际销售的手机都是从厂家买断的，所以同类产品不会在传统销售渠道中出现，摩能国际拥有绝对的定价权。 　　“我们定价并不是根据成本来的，而是看客户和市场。”蒋德才说：“首先是看客户能接受什么样的价格，然后看市场上的竞争产品是什么价格，最终定出我们的价格。” 　　蒋德才并不讳言有些产品“是暴利”，但也有“暴利未遂”的，比如有一款产品，已经决定以2999元推出，但竞争对手突然出了一款性能差不多，但价格低很多的产品，迫使摩能国际降价，最终以1999元推出。 　　蒋德才说，这也是电视购物的优势之一。“传统销售渠道一旦定价错误，想降价不是那么容易的，产品基本上就死了，我们说降就降，改改