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企业文化培训课件——管理实践 （西安德纳达航服有限公司总经理?? 邹展业） 本讲的题目是管理实践,主题是以西安德纳达航空服务有限公司管理团队近两年来的管理活动为例,从微观层面探讨如何在集团企业文化的引领下,进一步加强和提升集团成员企业的内部管理,通过交流与分享，以期实现共同解放思想、转变观念、创新思路、丰富方法的预期目标。不当之处，请批评指正。 2003年以来，在以何董事长为核心的集团公司领导集体的坚强领导下，集团全体干部员工团结奋进，直面挑战，抢抓机遇，做大做强，走出了独具特色的企业成长之路，开创了响誉业内的西部机场发展模式。在五年波澜壮阔的集团发展历程中，我们不仅完成了集团资产规模、主营收入、市场覆盖等硬实力的快速扩张，更创立了积极进取、健康向上、体系完善的集团企业文化，形成了支撑集团发展的品牌特征和精神动力，并由此推动了集团化管理、机场运营、辅业公司管理等企业内部管理实践活动的持续创新，成功实现了以企业文化和管理提升为标志的集团软实力的完整积累。 本讲的主要内容包括管理概念、管理者定位、管理实践和管理认知四个部分，其中概念是回顾，定位是重点，实践是主体，认知是体会。一、管理概念 管理是管理者对企业的有效资源进行计划、组织、领导和控制，进而实现组织目标的活动过程。 从概念可以看出，管理的主体是管理者；管理的客体是企业用来投入生产经营活动的人、财、物等各种有效资源；管理的基本职能是计划、组织、领导和控制，并由此演绎出多种多样、纷繁复杂的管理方法与工具；管理的目标就是企业组织的追求目标，一般包括效率目标和效益目标；管理的本质是一系列活动构成的过程，所以说企业管理重在过程管理，就是这个道理。二、管理者定位 任何一名管理者，都是为特定组织的特定目标服务的，都有清晰的职责和明确的定位。具体到西部机场集团的中层管理人员，应该具有以下六个基本定位。 一是文化传播者。何董事长曾经讲过：中层干部是联系群众和领导的桥梁和纽带，是事业成败的主要条件和决定因素。因此，集团中层管理者承上启下，承载着集团与成员企业及广大员工之间的桥梁纽带作用，自觉自发地理解、认同、传播、实践集团企业文化，是我们每个管理者的职责、使命和基本要求。 二是理念践行者。中层管理者要善于将集团的理念、领导的要求转化为措施，落实到行为，实践出成果。 三是战略实施者。集团成员企业的管理者既是集团战略的实施者，又是自身战略的制定者和实施者。 成员企业的发展规划、生产运营和经营管理必须服从和服务于集团总体战略。 四是决策执行者。管理者既是决策者，更是执行者，既要坚决执行上级决策，又要带头执行自己所在团队的决策。决策重在执行，执行贵在坚决。 五是危机应对者。管理者的职责就是要发现问题，直面问题，排解风险，解决问题。李家祥局长说过危机有“危”也有“机”，意思就是风险背后有机遇，解决问题的过程就是抢抓机遇的过程。 六是员工领导者。何董事长在三年前的党委书记会上讲：当领导就有一个“领”和“导”的问题，不是一个 “跟”和“跑”的问题，群众怎么说你就怎么跟，群众怎么跑你就怎么跑，就失去了“领”和“导”的本义。所以说，作为领导，要既领又导，领是引领、带领、率领，高瞻远瞩、身先士卒为领。导是开导、疏导、引导，总揽全局、有偏必纠为导。三、管理实践　　在日常管理实践中，必须做到有的放矢，对症下药，前提条件是对自己的部门或企业有一个完整准确的分析和判断。以航服公司为例，我们从五个方面进行分析。一是“三高一低一密集”的行业特点。“三高”是生产资源上的高投入、服务产品上的高标准和安全运行上的高风险，“一低”是经济收入上受当前行业政策影响造成的低收益， “一密集”是指公司属于劳动密集型的航空地面代理服务业。二是行业发展趋势。近年来，随着中国民航业的发展壮大，专业分工、市场细分和行业政策日渐成熟，中性化地面服务的细分市场正在成形，并伴随大民航行业的国际化进程而形成地面服务小行业发展的未来趋势，专业化、市场化、国际化、品牌化特征在中国航空地面服务市场已基本确立。可以说，未来地面服务行业的竞争就是国际品牌之间的竞争，摆在我们面前的发展机遇就是利用好今后两到三年打造公司品牌的战略机遇期。三是公司自身发展所处的历史阶段及发展特征。航服公司目前正处于创业期向成长期转型、生产推动型向管理推动性转型的双转型时期，抢抓机遇、提升管理是这一时期的历史任务。四是公司存在的主要矛盾。与集团公司及全行业一样，航服公司过去乃至今后相当长时期内的主要矛盾，就是何董事长早已概括出来的“生产连续多年快速增长与企业自身相对观念落后、管理粗放、机制不活和人才缺乏之间的矛盾”。五是面临问题。矛盾的表现形式就是各种各样的问题，航服公司内在的主要矛盾外化为安全基础、服务品质、员工素质、运行机制、资源配置、经济效益等多方面的困难和问题。 有了对企业