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关于我司的成本管理体系的建议 对于企业要加强成本管理必须重视三个面的，最基础的是成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及，分别从事前、事中、事后以及责任机制方面进行管理。其次是每一个阶段的控制要点，成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的与经验的传承。第三个面是从公司的战略角度优化成本结构。  目标成本是基于市场状态，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定，经过努力所需实现的成本指标，将作为业务活动中成本执行情况的检查、预警以及考核项目的主要依据。目标成本管理体系 成本是花钱的学问 成本只是为了创造价值 成本管理和采购管理是项目全成本有机管理的结合体 成本管理体系的核心要求：一条主线（以合约规划之合同为管理主线，管控项目总成本）、三个关键（分线管控——组织与授权、成本意识——专业与技能、管理工具——制度与流程）、五个模板（成本策划模板、目标成本模板、合约规划模板、动态成本模板、成本数据库模板）。 目标成本管控模式办法： 1、了解目标成本的构成 2、对目标成本进行分解 3、目标成本制定阶段的合理性 4、目标成本的动态全过程管理 5、全面预算管理——目标管理的核心 6、把握目标成本管理的重点 7、开发项目合作单位的管理。 结合我司自身的特点，成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对成本目标进行测算 在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。 建立有效的成本管理制度及流程 项目初期锁定成本限额，目标成本编制应依据项目预期销售均价来计提预期的销售毛利润后，反推可支配的成本限额，以此来进行策划和编制，如提交成本不能满足拿地时赢利目标要求时，由总经理组织成本部、设计部、营销部重新进行产品研究，按预期的销售毛利率为根本再重新规划产品提升售价和测算成本。 以价值工程来指导成本分配，加强项目阶段目标成本的审核和成本优化，重点控制结构成本，增加以提升品质、效果和卖点的敏感性成本支出，研究不均衡使用成本的应用模型。 建立过程中的设计变更、签证的流程管理 工程结算管理 业务培训管理 责任成本管理体系 目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。 在制订目标时，要并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。 从项目成本的构成看，一般包括土地成本、前期工程费用、建安工程费、营销、管理费和财务成本，每一个子项均可以找到责任部门。 后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。 动态成本管理体系 首先必须在各部门建立起动态成本台帐，确保各部门发生的成本能及时反映出来，这是动态成本管理的基础。 其次要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程，变更与签证前的审核是动态成本控制的基本手段，变更与签证流程的严格执行是基本的保障，同时，还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。 项目后评估体系 提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价： 比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异，评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性； 对比项目结算与目标成本的差异，评价成本管理工作的有效性； 分析各期《动态成本数据分析报告》，评价项目成本管理的科学合理性； 分析工程承包范围变化工程量变化确认设计变更、现场签证等对成本的影响； 考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度，评价材料成本的合理性。 以上四个体系是成本管理系统的基础管理框架，要完善房地产的成本管理，必须先从建立上述基础管理体系开始，逐步积累成本控制的经验和完善成本信息数据库，从而有效地控制成本。 一、制约企业成本管理的主要问题 我司长期以来，实行的是一种以预算人员为主、以建安成本为对象，以事后核算为重点，被动的、报账算账式的成本管理模式。这种粗放的模式容易产生以下问题，如表1-1所示。 表1-1：制约企业成本管理的主要问题 序号 问题 表现 1 成本管控工作的线条较粗，管理责任不