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再造合约规划锻造成本事前管控利器 文/钟洪涛 明源地产研究院资深咨询顾问 A集团成本总经理在考察某标杆企业的成本管理体系之后，认识到合约规划是成本事前管控的重要手段，是连接测算成本和动态成本的枢纽，决定在集团内也推行“合约规划”，并直接参考标杆企业梳理了一整套合约规划模板，要求集团所有项目必须将目标成本编制成合约规划，在登记合同时，必须与合约规划相对应，以保障合同的事前控制。 在执行一段时间之后，集团成本总经理组织人员进行落实检查，却发现大多数项目存在两个典型现象： 第一个现象：对于合约规划如何编制如何执行，每个分公司、每个项目的成本人员的理解存在差异，有些认为应该严格按照集团提供的模板，有些则认为可以根据项目的实际情况进行调整。 第二个现象：涉及范围较大、金额较高的合约规划，在执行过程中，并不是只发生一个合同，往往会分成几个合同签定，而每发生一个合同就从该合约规划中扣除相应金额。依据这种操作习惯，在项目前期，每个合同都没有超标，但是随着项目逐步开展到后期，这些合约规划余下的金额已经小于预计要发生的合同，成本超支在最后阶段暴露出来，合约规划的事前控制作用仍旧没能发挥。 上述管理问题，目前仍然在一些地产企业存在。合约规划作为成本管理的事前控制手段，已经得到大多数地产企业的认可，也在诸多地产企业中推广应用。但是，为什么有些地产企业仍然无法发挥合约规划的事前控制作用？我们根据调查分析，认为合约规划模板及其执行体系的梳理不清晰以及执行不到位是重要原因，这也是大多数地产企业从成本核算迈向成本控制的主要障碍。 合约规划是指根据项目工程施工进度安排，将目标成本按照自上而下的方式，逐级分解为未来预计要发生的一系列合同，其根本作用是指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及执行。要发挥合约规划的事前控制作用，就需要梳理一个与企业现状及管理能力相适应的合约规划模板，这个模板不仅体现成本科目与合约规划的承接关系，重点还应考虑每个合约规划的责任主体、分级管控以及执行要求等。 总体而言，合约规划模板的梳理可以从图1中的四个维度进行：  ? 在地产企业内部，可以根据企业实际情况梳理形成合约规划模板，梳理的时候需要结合同标准化、责任与控制等多维度进行。 控制科目是测算成本、明细费项转化为合约规划的载体。成本控制按照总量控制的方法，更主要是对合同进行控制，因此需要按照“合同分类”思想构建控制科目。 对于控制科目的梳理，需要从如下角度考虑： 梳理要求：根据行业特征梳理通用的成本科目； 颗粒度：根据公司管控需要，明确到责任主体（部门）即可； 限制条件：参考成本会计科目，建议财务科目包含控制科目，或保持对应关系。 另外需要注意核算对象范围的选取和定义、区域特征（不同城市的行政要求，例如北方红线外设施，其范围包括红线外的设施成本）、产品的特殊要求（如不同区域地理环境下的某些特殊要求）。 示例：某企业控制科目梳理表（如图3）。 在这个示例中，我们可以看到控制科目梳理时，已经明确责任主体以及控制方式，可以支持后续项目目标成本的分级管控。当然，有些企业是细化到合约时，再明确责任主体。 需要指出的是，控制科目梳理时，要实现项目全景覆盖，做到“不漏项、可执行”，在操作时最好进行跨部门沟通研讨后确定，以得到业务部门的认可，利于后续推广执行。另外，直接将成本核算科目作为控制科目也不可取，因为成本核算科目的颗粒度太细，管理的代价过大。 合约规划的梳理基于控制科目进行，主要原则是在每个控制科目下，根据经验梳理预计发生的合同，并确定每个预计合同所包含的范围。具体可从如下角度进行梳理（如图4）： 分级管控：由于地产项目周期长，合同一般多达200份，因此需要考虑每个合同签订及执行的管理成本，也需要考虑企业自身及总包单位的管理能力。 项目因素：基于有些项目的定位及对品质的要求，比如高端住宅、别墅等，其景观需要考虑交给专业的分包商执行，而不适宜一并交给总包单位执行。 合作伙伴：需要考虑总承包单位的管理能力，梳理企业的合作伙伴数量及质量。如果总承包单位项目经理及其团队管理能力强，合约的执行可以交其管理；如果可选的合作伙伴数量较多，则可细化合约规划，以交给专业的承建商执行。 其它因素：企业及项目的特殊要求，如融资或垫款的需要；也需要考虑公司的规范制度要求，如合同采购规范要求等。 在具体梳理合约规划时，合约规划的颗粒度除考虑上述因素之外，还可以依据工作板块（专业分工）进行划分，以明确相关事宜并可指导执行即可。例如：营销分类中，“推广”方式的选取有多种，包括平面、网络、户外等，合作方的选取也有很多种，合约规划可以明确到“推广”即可，具体的执行形式可以在执行合同时进行细化。 在完成合约的梳理之后，需要考虑这些合约在转化为合同执行时的对应关系。 合