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第一章 管理基础理论 第一节 基本概念 1、管理的内涵 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效地同别人一起或通过别人实现组织的目标。本身是一种社会实践，对他人劳动指挥和监督。具有自然属性和社会属性。是实践的产物，应生产社会化需要而出现的新型劳动，具有同社会化大生产相联系的自然属性。同生产关系和社会制度相联系具有社会属性。既是科学也是艺术。 2、管理的特征 基本任务：实现有效的社会协作 基本形式：组织， 主要内容：处理人际关系， 主要动力：变革与创新 3、管理的基本职能 计划： 制定合理的战略和发展目标 组织： 搭台子，组班子，定规矩 领导：对下属进行有效的激励，提供必要的指导和支持，发展独特的组织文化，提供良性竞争的环境 控制：对组织内部各项工作的进展情况与实际效果进行监控和评估，发现并补救工作失误。 4、计划 广义计划：包括制定、执行、检查计划。 狭义计划：仅指制定计划 3） 八个步骤：分析形势，确定目标，拟定前提，确定、评价、挑选方案，派生计划，编制预算 5、决策 最优标准：假设决策者完全理性，环境条件可以改变，信息充足可以最佳决策。忽视了非经济因素作用 满意标准：美国人西蒙提出有限理性假设，决策目标不是理想境界，而是得到切实改善的满意标准。 合理标准：美国人孔茨提出合理决策很难，各阶段工作最终决定了决策的正确性和有效性。 6、组织结构 组织结构：组织确定的使工作任务得以分解组合和协调的框架体系。是管理系统的框架，分工合作与资源配置的依托，对于管理有决定性的影响 决定报告关系，确定个体如何组成部门，部门组合成组织，决定如何设计系统。 组织设计：一种以组织结构为核心的组织系统设计活动。 六大因素：工作专门化，部门化，命令链。管理幅度和成绩。集权与分权，正规化。 7、 结构类型 直线式：最早也是最简单的结构，职位按照垂直系统直线排列，领导人统一指挥和管理。 职能制：U型结构，以工作为中心分解，从上到下按相同工作方法和技能组织人员和活动。工作专门化。 直线职能制：一直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门从事专业管理。 事业部制：M型结构。集中决策，分散经营，各事业部都是独立核算单位；总部只保留预算人事任免和重大问题决策权，用利润等指标对事业部进行控制。 矩阵结构：依项目或产品为中心构成得组织叠加到传统的以职能为构成的纵向结构之上。有2道管理系统，创造了双重命令链。 团队结构：为实现某目标而相互协作的个体组成的正式群体。 8、组织文化 代表组织的灵魂，是组织彰显自身形象的有效载体 分为主文化和亚文化；强文化和弱文化 组织文化的建设 组织文化的形成：由少数人倡导 创始人： 制度化、习惯化 组织文化的维系和传承 甄选成员，最高管理层的活动，对新成员社会化，健全规章制度，宣传与教育 组织文化的变革 建立变革指导机构，调查组织内外环境，对现有文化进行诊断，制定并实施变革方案，巩固变革成果 9、冲突管理：冲突是组织的一种普遍现象，是组织活动的基本内容和形式之一 传统的观点：必须避免冲突 人际关系观：任何群体都无法避免，未必是有害的。 交互作用观：冲突不仅可以成为群体积极推动力，对群体的有效运作绝对必要 冲突类型 功能正常：有助于员工之间的沟通，帮助管理者发现潜在问题，了解员工的需求 功能失调：破坏凝聚力和员工满意度 冲突的对象划分：任务冲突、关系冲突、过程冲突；低水平的过程冲突具有建设性 6） 冲突管理 个体冲突管理：回避、迁就、妥协、强制、合作 组织冲突管理：运作过程，目标设置、组织结构、资源配置都可能引起组织冲突 设立愿景是组织各部分和各环节的重要手段 减少模糊性和不公正，理清部门工作界限和愿望 改进政策程序和规则 合理配置资源，扩大资源总量 改进沟通方式，人员轮换，增进了解 提供培训，防范冲突 改变奖励系统，奖励团结 10、控制 控制：是监督组织的各项活动和行为，实现组织目标和计划的活动过程。 手段：信息，收集和了解组织的实际绩效与计划目标是否协调一致，通过控制信息的反馈来促使组织采取有效的措施和行政行为。 11、控制系统 官僚控制：利用规章制度政策等强制性手段，衡量计划的执行情况，采取适当的修正措施，以保证绩效目标相一致。 市场控制：利用市场机制，在系统中建立标准对系统进行控制。价格和市场份额是常用标准。 派系控制：建立在团队和群体关系的基础上，在组织内建立共同的文化观念实现对员工的控制。 12、控制系统运行过程 设定绩效标准：标准是进行控制的基础，指标的选取对组织内各项作业的行动方向起着决定性作用。 标准应该明确具体 标准的制定要实事求是之 应该有针对性 衡量实际绩效 直接观察，主动管理，走访谈话 统计报告是目前大多数管理者采用的衡量办法 口头报告是一种直接获得信息的方法 书面报告是一种正式的传递方式 将实际绩效与