通威集团第二阶段报告详解.pptVIP

项目目标与工作范围回顾 第二阶段主要工作：绩效管理体系设计、员工职业发展规划以及薪酬激励设计的前期工作 本阶段提交的主要工作成果 通威绩效考核体系综述 通威绩效考核体系设计的出发点 通威集团总部绩效考核适用对象 绩效考核关系 绩效考核具体时间安排 季度考核采用关键业绩指标（KPI)考核 季度考核指标介绍：季度工作评价 季度考核指标介绍：内部满意度分为部门满意度、子公司满意度，对不同的部门实施 季度考核指标介绍：内部满意度分为部门满意度、子公司满意度，对不同的部门实施（续） 子公司满意度调查表示例 部门满意度调查表示例 季度考核KPI评分标准 年度考核内容包括年度工作评价、能力考核、态度考核、季度考核成绩 能力考核是从29种工作能力中选择适合岗位要求的5种核心工作能力，并进行权重分配 岗位不同则态度考核有不同的侧重点，根据岗位具体特点选择五项并进行权重分配 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时正确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 关键事件说明是保证绩效考核结果客观公正的重要手段?????? 由于现实情况发生变化，考核指标的内容和权重可以进行适当调整，由人力资源部在每年年初组织调整的实施 当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意见，人力资源部拟定调整方案，经总裁审批后实施 当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定方案，经总裁审批后实施 绩效考核结果分布 考核结果处理:根据每项考核项目的得分和权重，计算出最终结果，并将结果P值分为五等，强制分布 考核结果使用主要体现在薪酬调整与员工职业发展 通威绩效考核实施流程 绩效考核要注意的问题 最高决策者重视不足 以人力资源部为绩效考核主体 过分追求量化模式 关注考核分值甚于绩效改善 目标的设定缺乏沟通 各级管理层没有足够的授权 过于精细化，追求绝对公平 通威绩效管理体系实施建议 2002年第四季度与2002年全年考核实施建议 正式实施 与2003年第一季度岗位的月度奖金发放挂钩 通威公司建立职业发展规划，为实现通威公司的人力资源发展目标和公司发展战略目标服务 职业发展需要员工、公司承担各自的责任才能够实现 由员工个人承担50%以上的职业发展责任。 由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持，构建职业发展的平台。 由员工直接上级承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。 职业发展规划的核心内容是建立起职业发展序列、明确职业发展路径、明确员工实现职业发展的方式 通威总部现有岗位分为六类并建立相应的六个职业发展序列 其中通用类岗位分为三类：财务类、人事行政类、业务发展类 管理序列有五十个级别 其余五个序列各有五十个级别 通威职业发展路径包括纵向发展和横向发展两条路径 员工纵向发展需要通过自己的努力并需要相应的条件 具备良好的职业道德 个人工作能力优秀,工作绩效显著 年度考核成绩处于部门中上水平 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣 具备其它与职务要求相关的综合能力 已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求 员工晋升至总部部门经理及以上职位前，原则上须在子公司对应的部门任职一年以上。特殊情况需要总裁批准 传统的行政管理级别的晋升机会毕竟有限，横向发展为员工提供了更多的发展机会 横向发展方式一:同序列同岗位内向更高的职级发展 甲岗位覆盖的职级从PB2到PA4。根据该员工的工作表现，在同序列同岗位上从PA1级升至PA2级，同时对应的薪酬也会做出调整。在甲岗位，员工最高可升至PA4级。 年度绩效考核达到S级的员工在本人所在职业发展序列中晋升二级,达到A级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级，连续二年达到B级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级。职级的调整也会相应调整薪酬 员工通过国家相应的资格或评级考试获取证书后，可以酌情予以升级的鼓励。 横向发展方式二:轮岗和换岗 公司会结合个人发展的需要,每年安排部分员工跨部门、跨公司轮岗,使员工充分了解子公司及其他部门的实际业务运作，有利于加强员工对公司整体业务的了解从而提高整个公司的内部沟通与整体运作。 每年轮岗员工的比例可以在10-30%之间，轮岗时间根据实际情况安排，一般在3-6个月左右。 横向发展方式二:轮岗和换岗 对于有兴趣向其它序列或其他岗位发展的员工，通威集团有限公司鼓励员工针对自己特长提出的换岗要求。在新的岗位上，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更加丰富，从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才 公司采取