(word)绩效宣传思路.docVIP

绩效管理宣传实施报告 通过与中心几个关键岗位离职人员的访谈，结合近期绩效工作开展，我对后期绩效管理工作推进有了一点新的认识与想法，我们目前在绩效管理推进中遇到的困难与瓶颈其实均集中在中心经理与部门主管身上——即对下属的绩效沟通与辅导落到实处，营造团队协作氛围，最终提升整个团队的工作绩效。作为综合管理的我要做的就是通过自身的努力为中心的绩效管理提供一些切实可行的改善方法供领导参考，同时督导改善方法的有效执行，定期反思与总结方法的可行性。这是我认为目前综合管理应该要做和必须要做的事情，加大绩效管理的宣导工作是目前绩效改善的第一步也是非常重要的一步，宣传得好它可以纠偏，让在职的所有人员重新认识绩效管理，进而从认识到理解到真正接受绩效管理。 在开展绩效管理宣传之前，我认为有以下两点我们需要搞清楚： 现行绩效管理为什么很难牵引员工改善自我工作？在美国弗雷 德里克．赫茨伯格的《工作的激励因素》一书中给了我一点启示，书中谈到员工感到工作满意的五种因素分别是：成就，赞赏，工作本身，责任和进步。其中赞赏是指对工作成绩本身的真实肯定而不是那种为了暂时改善上下级关系采取的做作姿态。最能影响工作满意的是后三种因素，其影响也最持久。但感到不满时却很少因为缺少以上5种因素，而是来自周围环境如上级的管理和监督，工作条件，人际关系和工作报酬等。我们都知道，员工的“满意因素”可以激发和促使人员在工作中努力进取、做出成绩的干劲，我们称为激励因素。 了解了员工为什么而满意之后，我们在推进绩效管理工作中针对如何提高员工满意也就知道该如何对症下药了。基本的药方有了，但药引子（员工本身）才是决定药效好坏的关键，因为员工满意工作与否是在工作本身而不是外在的周围环境，那么员工如何看待自己的工作将直接决定其是仅为薪酬安全工作还是为自我实现心理成长而拼命工作。同时，心理的成长取决于成就，而取得成就需要工作。所以，个人认为绩效管理要牵引员工主动改善工作，就必须要给员工自我实现成长进步提供空间和搭建平台（即任职资格管理的切实有效推行）。 为什么努力工作未必能让人满足？推进绩效管理过程中经常听到有人说自己的付出与收获不对等，导致其对工作不满意，进而影响其工作态度。举个例子：一个人感到他做了认为值得做的事情，尽全力非常努力在工作了，按常规逻辑推理，他会认为自己的付出应该得到上级领导的认可，也就是期望会有一个好绩效等级（较丰厚的绩效奖酬）。简言之，好的工作绩效能够导致奖酬，而这种奖酬反过来导致满意感。 但是内外部的奖酬（注：内部奖酬是指自我实现与心理成长（如岗位晋升），外部奖酬是靠别人给予的薪资）其实又并不直接与工作满意感相挂钩，因为其中还有一个重要的制约就是其本人期望的公平奖酬在里面。期望的公平奖酬是指一个人感到通过他的工作绩效理应得到的奖酬。所以，一个人的满意感包含二个部分：他得到的奖酬量和他心目中期望公平的奖酬标准。一个人只要觉得他得到的奖酬是公平的，那么即使数量再少，他也会满意。基于这样的事实，满意感更直接地依赖于工作绩效而不是个人努力程度。因为努力程度只是确定一个人工作绩效有效性的因素之一，还有其它重要的因素如个人实际工作能力和环境限制等等。用劳勒的一句话总结就是：奖励的第一个因素是个人觉得自己的努力可能导致绩效的概率有多大，第二个因素是他觉得他的绩效产生正面或反面结果的概率；第三个因素是对结果所赋予的价值。 以上两点疑惑清晰明了之后，我认为绩效如何宣传才能有效就简单容易多了： 绩效管理宣传主体：中心经理与各部门主管（第一步），因为一般员工认识绩效管理均是从上级主管推行绩效管理结果和过程中去认识和理解的，与其花大成本对所有在职员工灌输一大堆绩效管理的好处和作用，还不如先对主管和经理这个绩效管理源头进行纠偏与洗脑。因为实际对下属实施辅导，给予赞赏和工作认可提供发展空间的是他的直接上级，而不是我们综合管理。 宣传方式：建议以研讨互动式交流，避免过去填鸭式的呆板教学方式 综上所述，国内产品制造中心绩效管理具体宣传计划如下： 序号 内容 目的 阶段目标 时间 1 中心下设四个主管绩效经验交流会 互帮互学经验分享 为如何通过绩效提高员工满意度找到切实可行的方法 4月20日 2 MIP培训 梳理主管系统的管理思路 对部属培育与指导有新的收获与心得 4月17—19日 3 收集绩效管理具体实施方法的文章 给中心管理层一些新的管理思路 让四个主管看后在一起讨论交流心得 5月20日前 4 绩效考核新思路尝试 综合管理小组内部实施考核与自己月初制订的目标相比 通过与自己的目标相比，让下属主动改善自己的工作 在小组内宣导，小组的整体绩效高低将决定小组成员每月（季度）ABCD名额的分配（即营造团队协作意识） 5月10日 5 绩效管理知识培训（全体参与绩效考核人员） 端正大家的绩效认识（纠偏）