绩效考核与KPI课件.pptVIP

* (得與同業比較)目標水準若必須參考往年實績時，可以過去三年實績平均值為參考基準， * Q：這個目標是否有希望可以達成？ A：大部分的目標都能達成，只要你明確的計劃達成目標的步驟 * 每次找出單一問題隱藏的原因就夠困難了 * 說明﹑評量﹑管理策略的方法和工具 * 目标设定之要领(S.M.A.R.T.) R：实际的 (Realistic) 是指有能力与意愿追求的，应显示工作成果而非过程，以免「劳而无功」 切题的(Relevant)是否与关键工作责任范围有关 5. T：实质的（Tangible） 能以感官接收，若为非实质仍应有实质方法来衡量非实质目标是指为达成实质目标所需的内在改变(如行为模式、态度、信心等) 有迹可循的(Trackable) 我如何评量我的进展？ * 目标设定之要领---目标值 1.预算达标率：营业额、生产力、利润率 2.实绩成长率：营业额、生产力、订单量、利润率、 市场占有率、帐款回收、新客户开发 3.成本、服务、交货期 4.节 省 率：人员、人事费、旅费、材料费、广告费 5.回 转 率：资金、设备 6.劳动效率：出勤率、加班、工时 7.计算机化、事务管理 * 1、说要完成什么 2、对想要的成果订下可衡量的目标 3、预定完成目标的日期 目标陈述通常的三个条件 取得问题与目标陈述的共识， 是进行KPI制定最为困难的部分 * 目标应对预期的费用缩减、误差去除或周期缩短预设一定的数字 此衡量目标是最后会变成评估小组是否成功的项目之一 如：[减少50%顾客申请表的误差] 请留意，在完成界定和衡量问题前小组也许无法提出具体数字 对想要的成果订下可衡量的目标 * 这个日期可能会改，但在开始之初设定日期可以推动小组动工，或许还能缩短改进小组的周期，因为不限时间通常便 会一拖再拖 如：[在2004年10月3日前减少50%顾客 申请表的误差] 预定完成目标的日期 * 你是否得到你想要的结果 是 否 我们有遵守规定的程序吗？ 我们有得到想要的成果吗？ 遵守计划 获得结果 计划未行 结果获得 遵守计划 未有结果 计划未行 结果未得 是 否 * 如何界定问题？ 陈述方法 ~~ 名词＋动词 ~~ 顾客遭遇不好的服务 与去年比较，销售下滑20% 自五月一日起班机取消了28% 记得KISP（keep it simple,please)原则： [简单就是美] * 目标KPI设定 从SWOT分析后制订的策略来 设定目标时不能讲三个词﹕ 不可能﹑因为﹑可是 不能用形容词 要准确定义﹐统一原则 指标 + 数值 单位 区间 + + 离职率 10 % 关联性 非常不满意-1 不满意0 一般1 满意2 非常满意3 * 「见树又见林」 透过价值链(Value Chain)解读策略预想达成的目标，再透过因果关系产生结构性的KPI 「领先与落后」 KPI需同时具备领先指标(绩效动因)与滞后指标(成果) 脑力激荡法、鱼骨图法、成功关键因素法 第三部分：关键绩效衡量指标设计要领(Key Performance Indicator，KPI) * 4. 「绩效的衡量」 A.基准绩效(Best line) 过去水平的80百分位 B.可达成的绩效(Entitlement) 将不可控制的排除，做到曾经做到最好的 C.策略最佳绩效(Strategy best) 运用最佳典范(Best Practices)在竞争对手中 找出标竿，以「师夷所长」 第三部分：关键绩效衡量指标设计要领(Key Performance Indicator，KPI) * 开发绩效考核指标 从上至下的程序 (高层决策) 各级干部必须参与 明确真正能够使经营获利的目标 采用外部标竿 加上内部标竿 确定对盈利有贡献的客户(A级客户) 持续的评估预定绩效与实际的差异分析以确定改善之处 沟通，沟通，再沟通 * 何谓「平衡计分卡」？ 财务指标 非财务指标 长期指标 短期指标 财务指标 外部 内部 * 纵向脱节诊断图 财务 客户 流程 增加销量 提高净利润 OEM厂家成为首选供货商 提高向OEM厂家供应产品的质量 提高向OEM供货的及时率 提高供货商原材料的质量 提高供货商原材料的供货及时率 改进计划 提高效率 没有详细说明如何提高运作效率 采购经理的习惯和购买行为 * 达到纵向一致 财务 客户 流程 增加销量 提高净利润 OEM厂家成为首选供货商 提高向OE