《企业战略管理》4-战略实施与控制技术总结.pptVIP

（二）评价体系 2、客户 （1）市场份额 （2）顾客满意度 （3）顾客获利能力 3、内部流程 （1）创新能力 （2）营运能力 （3）售后服务 4、学习和成长 三、测算与评价框架 （一）测算 1、权重 德尔菲法、层次分析法 2、战略准备度的计算 分别计算四个方面的战略准备度，或者公司整体战略准备度 S= 4.3.2 平衡计分卡 一、概念 二、流程 三、BSC与战略管理 四、BSC与战略地图 一、概念 The Balanced Score Card,BSC 20世纪90年代，卡普兰（Robert Kaplan）（哈佛商学院）和戴维.诺顿（David Norton）（美国复兴全球战略集团创始人）提出，在财务指标基础上增加了未来驱动因素：客户、内部过程、员工的学习与成长。四个角度审视自身业绩。 传统：财务（落后的结果因素） BSC:前瞻性的投资（领先的驱动因素） 二、流程 1、将公司愿景转化为具体目标 在四个方面变为四张记分卡 2、依据目标设置业绩评价指标体系 3、各指标的具体评分 三、BSC与战略管理 1、用BSC解释战略 2、用BSC宣传战略 3、将BSC与团队、个人的目标挂钩 4、把BSC转化为行动 四、BSC与战略地图 战略地图(Strategy Map)——是在平衡计分卡的基础上演变而来的，由罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和戴维·诺顿(David P. Norton)提出（两位是BSC的创始人）。是以平衡计分卡的四个层面目标“财务层面、客户层面、内部层面、学习与成长层面”为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 SM的有效性取决于KPI的数量、分布比例以及性质比例，与价值链有着密一定的可比性。 战略地图除了规划四个要素之间的关系外，也要解决目标与实现之间的差距问题 差距在哪？有多大？影响是什么？ 《企业战略管理》-4 战略实施与控制 第四篇 战略实施与控制 4.1 战略实施 4.2 战略评估与调整 4.3 战略实施与控制工具 4.1 战略实施 4.1.1 战略与市场营销 4.1.2 战略与组织 4.1.3 战略与企业文化 4.1.4 战略与领导 4.1.1 战略与市场营销 任务：重点配置资源 1、建立市场、规划、预算 2、主要资源集中 4.1.2 战略与组织 一、任务：建立能够执行并完成战略的强有力组织 1、开发支持战略的组织结构 2、建立赖以成功的竞争优势 3、为关键的战略岗位选派优秀人才 二、战略的前导性与组织结构的滞后性 企业总是处于不断变化的外部环境中的。对环境的变化，战略首先作出反应，然后组织结构才在战略的推动下作出反应。这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。 （一）战略的前导性 是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。当企业意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先战略作出反应，以谋求经济效益的增长。 （二）组织结构的滞后性 原因有两个： 1、新旧结构的交替有一定的时间过程。 2、旧的组织结构都有一定的惯性。 （1）管理人员常常习惯以以前的方式去管理新的经营活动。 （2）管理人员感到自己的地位、权力和心理安全受到威胁时常抵制必要的改革。 三、组织结构设计的随机制宜理论 组织设计的随机制宜理论（也称权变理论）认为，最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目标和战略，但是组织结构也受企业规模和所处发展阶段、所面临的环境状况，以及企业的技术因素的影响。 （一）企业规模和发展阶段与结构 （二）企业环境与组织结构 （三）技术与组织结构 （一）企业规模和发展阶段与结构 企业的规模和发展阶段是确定其组织结构的关键因素。随着企业规模的扩大，企业需要不同的组织结构。 组织发展的阶段模型的基本思想是，企业是从简单到复杂连续的向前发展的。其模型主要是加农的五阶段模型。 加农的五阶段模型 1、创业阶段 小型的、单一产品的公司，基本上由一个人管理。组织结构不正规；协调只有最低限度的要求；信息沟通不正式；几乎没有规范的战略计划系统；凭直觉做决策。 2、职能发展阶段 单一产品公司，但规模增大，管理开始复杂。决策量增加，但多由其他管理者做出；职能专业化，组织协调增加；信息量增加，沟通更加重要和困难。 3、分权阶段 具有多种产品的公司，管理者多用分权。组织结构分成多个半独立的利润中心或产品组团；日常问题由事业部经理处理，战略计划和决策由总部做出。灵活性减少；重复性工作增加。 加农的五阶段模型 4、参谋激增阶段 增加公司一级的参谋，加强对“小企业”的计划和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员的矛盾以及效率较低。 5、再集权阶段 利用信息处理的计算机化和复杂的控制系统，形成再集权管理。 （二）企业环境与组织结构