农村金融+：农村金融机构的转型与升级.docVIP

农村金融+：农村金融机构的转型与升级 　　基于当前利率市场化的挑战，以及互联网金融的冲击，传统农信社可以向两个方向转型突围：互联网金融和中高端服务。 　　农村金融领域（县域和县域以下），大概有两三千个独立法人的金融机构（以农信社为主），十多万个基层网点，百万员工，管理几亿个人客户和千万的中小微企业客户，管理约50万亿的总资产。现在，我们非常熟悉的这个传统农村金融体系正在面临前所未有的、巨大而又紧迫的变革和挑战。 　　两大挑战 　　第一个挑战是利率市场化。美国是上个世纪90年代完成了银行市场化，从1997年开始连续四五年每年有近200家中小银行倒闭。我国台湾地区利率市场化之后全行业亏损。日本利率市场化的结果之一是经济泡沫破裂。我们国家银行业总体而言利润很好，但这是建立在利率保护、行业利差平均在3%（农信社利差更高一些）基础上的。有专家们测算过，利率市场化之后，利差肯定会缩小，如果缩到1%左右，我国银行也会大面积亏损。存款保险制度这几天就正式实施了，这是活期存款利率市场化的基础，行业估计活期存款利率市场化很快就会推出。如何在利率市场化的环境中经营，如何在竞争环境下设计不同价格的存款（理财）产品，如何降低运营成本以适应残酷的价格战时代，将是传统农村金融机构完全陌生但又必须立即勇敢面对短兵相接的巨大挑战。 　　第二个挑战是互联网金融。如果没有互联网金融，农村金融领域竞争还不是很激烈，往往在一个县域就是本县的农信社一家独大，其他商业银行在农村领域网点布局不多，农信社往往都是县域存款最多的金融机构。但最近几年互联网金融的发展，使得个人储蓄不断地向互联网金融转移，而且这种趋势越来越快。去年春节微信红包借春晚做推广，一个晚上将微信钱包推到农村地区亿万用户――而这些用户，我相信有百分之八九十都是我们农信社的储蓄客户。未来三五年，如果我们不作为，我们这些客户的储蓄，就会逐渐流失到微信钱包和其他优秀的新型互联网金融机构。储蓄是银行类金融机构的命根子，如果中青年客户的储蓄逐渐流失，我们还怎么生存？ 　　那么，我们如何应对这两大挑战呢？根据笔者在互联网金融和农村金融领域探索和实践的经验，我认为传统农信社可以向两个方向转型：互联网金融和中高端服务。 　　通过合营向互联网金融转型 　　在互联网金融领域，现在看起来是互联网企业在抢传统金融的客户，而传统金融机构只停留在用网上银行、手机银行这些IT方法在维护客户、留住客户。这种做法是防守，是守势，现在看来，根本防不住、守不住，互联网金融企业正在大刀阔斧势如破竹地挖我们的客户。所以，我们必须要转变思路，要按照互联网金融的规律去做互联网金融，要进攻，要从埋头自己小县小乡一亩三分地的传统习惯中挣脱出来，要面向整个互联网世界，想法设法去获取更多的互联网金融客户。 　　当然，我们都知道，农信社存在治理结构不完善、人才短缺、科技落后等等问题，这些问题简直是向互联网金融转型升级无法逾越的障碍。但是，我认为我们还是有办法，办法就是合作，和优秀的互联网金融机构合资、合智、合营，在北京、深圳、杭州这三个互联网金融最领先的热土成立合资公司，农信社提供本土化的资源，由北深杭的团队来运营互联网金融。只有这样，才能借力发达地区的先进经验，快速推进农信社业务转型。 　　这方面实际上有先见之明的同行已经行动了，根据具体做法的不同，又有这么几种模式可以参考。 　　第一种模式是银行自营。如果准备转型的机构自身管理能力足够强，可以在自己内部设立一个新互联网金融部门，但这个部门最好还是设置在北京、深圳、杭州这些发达地区办公。这种模式的代表是包商银行，2013年在北京组建了运营管理团队，推出了“小马bank”这个独立的互联网金融品牌。这种模式的弊端是部门依然在银行体制内，受银行传统习惯的影响较大，使得管理团队很难按照互联网方式工作。 　　第二种模式是银行的股东另外设立银行体外的独立法人公司。自身独立开展业务，人事财务业务都独立，当然业务上可能和银行有些配合。典型代表是陆金所和民生电商。陆金所互联网化的程度高一些，目前看也比较成功。 　　第三种模式是外包代运营，典型代表是招商银行的小企业E家。从产品到运营，都外包给一家专家公司。这种模式适合于想尝试尝试，但本身又不愿意投入太大精力，也没有把互联网金融当作一个重要战略去落实的阶段。从中长期看，这种模式不太合适。 　　互联网金融不是采购一套IT软件系统这么简单，产品设计、体系运营、营销客服都比IT更难。而且，互联网金融还处在剧烈的发展变化中，没有成熟模型可以套用，其管理团队最好“泡”在北京、深圳、杭州这些互联网金融最发达的圈子中，才能跟上行业发展的节奏。对于偏传统、扎根县城乡镇的农村金融机构，即使去买一套“完整”的软件系统，但自己在本地管理运营互联网金融时往往面临着产品、运