项目管理系统设计思路文档.docVIP

2014-4-6 现阶段的主要功能是：进度、供货管理；日志记录、问题对策分析；会议纪要、联络单等文件。 先不考虑系统文件传递的要求，单从项目如何管理来思考，将访问者定义成项目经理；在项目经理的统一指挥、控制下的项目管理系统。 也就是说： 项目经理部（全局部长级统一访问）----项目部（以项目经理为主，施工经理记录）---项目部内部分工（5大员汇报）。 这是一种管理方法的变革，是管理思维的转变，从业务流程梳理到业务流程标准化，再到优化业务流程和信息化建设推进。 这样一来：5大员汇总相关工作情况，定期填写汇报表 主要的使用思路就是这样，针对这样的使用思路，如何具体实施和操作呢？ 首先：根据业务流程，建立标准的流程体系，分工体系，计划体系。 其次：根据流程情况，定岗、定员； 再次：制定岗位标准职责； 最后：培训、运行、改善。主要是一种认识，一种效率观念，优化意识。 整个过程是通过标准化的信息系统表现出来，传统的表格提交、问题汇总报告基本上流于形式，并且效率低。我们必须从评价、时间、空间、状态来规定工作、统筹工作、评价工作。比如：供货状态是一个全信息的标识，制造情况质量是一个评价标识，人员办公也是一个评价标识，这些都是通过时间表现出来的，一个弯头供货需要15天，这其中现场下单用3天，采购下单用5天，供应商嫌东西少滞后5天，最后2天发货直接供货到现场。这就是效率分析，必须有这样的可供分析的时间记录。 岗位标准职责很重要，比如到货情况，开箱清点这件事情。为了防止安装公司不听话，不能配合开箱清点工作，需要设立一个管理储备金，同时设立一个标准化的通知流程（短信、传真等）。这样一来，协调和强制安装公司开箱清点货物，并且检查配套情况，我公司项目部人员负责落实到货情况和配套情况。此处，有一个度的限制，是否追究货物管理人员的责任。 现阶段，系统建立有两处需要处理： 考虑供货情况、进度情况是否设置项目部内部权限。 商修等文件，添加一个概况栏，以方便识别主要内容。 如果按照现阶段的框架，需要制定相应的标准业务流程以及会议流程： 每天晚上，现场开会，主要落实进度情况，到货情况，到货清点情况。 将每天的会议内容详细记录在施工日志中，根据现场人员汇报梳理（1） 将问题及时记录并且做出计划安排，经办人员。 定期总结和滚动处理问题。 这样流程的结果是： 针对安装问题及时收集情况，分析原因，及时处理，并且有利于项目经理清楚现场进展。 对于安装公司不配合、指令下达不执行的情况及时记录，方便累计汇总，采取管理措施、经济处罚来处理。比如：以业主的名义更换相关人员，可以在记录资料充足的情况下下达管理处罚单。 在制定管理责任分工后，针对工作不能胜任，工作能力不足、消极和不听指挥的人员记录其工作结果，作为证据提交给相关领导。 人员执行力梳理完毕后，剩下的就是在岗位职责下完成工作。 在培训使用的过程中，需要针对这些方面的内容做一个话剧一样的演练。这样才能模拟工程活动，仿真处理问题，案例处理问题。主要说明本系统怎么用，有什么好处。本系统的用法流程，比如开会记录。针对现场执行力不够的情况应对措施，如何制约和协调问题，如何与项目经理沟通和配合。 项目简介中： 项目部业务流程 项目部人员组成与分工 项目总体介绍（范围、接口、分包方） 相关方通信录； 编辑需要双击才会出现编辑状态，处理办法是： 请把代码发上来吧，否则不好作判断，添加红色的代码试试： protected void GridView1_RowEditing object sender, GridViewEditEventArgs e GridView1.EditIndex e.NewEditIndex; GridView1.DataBind ; 项目经理（内） 施工经理（外） 采购 生产 设计员 等职能部门