工行九大部利润中心改革探路 总行部门独立核算.docVIP

工行九大部门利润中心改革探路 总行部门利润独立核算 柳灯 编者按 “巨无霸”们终于坐不住了。组织架构改革渐次展开，工行、中行、农行……不甘落后。 无论这场变革的趋动力为何物，国有银行已经开始改变。它们上一次的集体性变革出现在七八年前的股改及上市时期。 除了精简机构，工行在短暂探索事业部制以后，选择了完全不同的利润中心改革模式。这条道路并不比事业部改革平坦，虽然不存在事业部改革所引发的分行利益分配问题，但总行却平添了“割肉”之痛。 改革并无对错之分，只存在适合与否的问题。时至今日，人类史上很难找出一项改革堪称完美，正如“创业容易守业难”，及时对改革进行调整更考验银行管理层的智慧。 本报记者 柳灯 北京报道 当人们正在为国内银行事业部改革取得阶段性成果而欢呼雀跃，并争相上马相关改革时，工行却为自己选择了一条完全不同的体制、机制创新道路——利润中心。 2010年，在探索事业部制未有明显成果后，工行金融市场部等四个总行部门开始试点利润中心改革，主要内容包括利润分成机制、独立财务核算、绩效考核、激励机制等四方面，以期逐步把总行一些产品部门打造成利润中心和经营中心。 不难想象，工行对事业部的探索半路中止，而利润中心改革延续至今，这种模式也许更适合如此机构庞大、内部利益牵扯众多的老牌大银行。 须知，事业部改革的第一“绊脚石”便是内部利益再分配。 一位工行利润中心部门负责人告诉21世纪经济报道记者，利润中心更强调本身产品的直接经营定位和利润创造能力，弱化甚至取消条线管理职能，分部的人事、绩效、管理等划归分支行，这是总行部门由传统管理职能向直接经营转型的突破性尝试。 相比之下，以民生银行为代表的事业部并没有去除管理职能，反而更强调某条产品线或某业务领域的总分行垂直管理，事业部并不一定意味总行本部的事业部管理中心做大，而更强调整个事业部条线的业绩，这是对总分行管理体制的突破性尝试。 同时，工行利润中心并不具有独立的人、财、物权，关键是建立以利润为中心的绩效考核制度和以价值贡献导向的激励机制，以此强化总行部门经营职能，这和一般意义上的利润中心有所区别。 目前，工行总部已有9个一级部门成为利润中心，银行卡业务部（牡丹卡中心）和电子银行部等2个部门待时机成熟后，再行改造。 探路五年，改革也渐入深水区。对分部管理职能的弱化类似于“断腿”，也使得改革面临总行部门一些人士的阻力。在分离管理职能方面，经营、管理职能的边界还待进一步厘清；在强化专业经营能力方面，不少工行利润中心人士希望能出台更大力度的考核、激励机制。 工行近日内部下发的机构改革方案还指出，下一步利润中心改革主要涉及三点：一是科学界定、合理分离系统性行政管理职能；二是完善利润中心配套管理机制；三是扩大利润中心改革范围。 九大部门转型 为什么要改？ 对于“以块为主”的总分行管理体制，工行董事长姜建清曾在内部会议上指出三点不足，一是总分行利润核算不够精细，总行绝大多数部门是成本中心，分行利润有虚记的部分；二是总分行管理部门过多，上下左右协调成本加大，特别是许多部门集管理、经营于一身，重管理、轻产品和服务；三是分行成为地方盈利大户，容易引致地方政府、企业的意见，分行的压力大增。 在这样的背景下，工行开始了一系列体制、机制创新的探索。 多位工行内部人士证实，工行牡丹卡中心曾试点事业部制，但最终没有成功。一份内部资料显示，信用卡中心的组织架构建设可谓一波三折。 1994年，上海、广州等地工行尝试建立全资附属信用卡中心，实行独立核算、自主经营，但由于政策限制未能推广，之后以专业支行模式（对内称为“信用卡业务处”）经营。 2002年，工行成立牡丹卡中心，正式设立事业部，以“直属机构”管理，在内部实行独立核算、垂直管理和专业化经营。然而，事业部建设并不顺利，2006年左右牡丹卡中心被重新纳入职能结构，成为产品及营销部门之一。 随后，利润中心改革模式逐渐浮出水面。 2009年12月，姜建清在工行发展战略研讨会上提出，多年来，工行总部逐步建立了一些产品部门，但在目前体制下，集经营与管理职能于一身，责、权、利不够清晰，希望创新管理体制，将其打造成工行新的利润中心和总行直接经营机构。 总体设想是，本着“分步实施、先易后难、稳步推进”的原则，逐步分离总行部分产品部门的管理职能，突出强化其经营职能，实施以利润为重心的考核、激励机制，增加经营压力和创收动力。 2010年，金融市场部、资产托管部、贵金属业务部、票据营业部拉开利润中心改革试点大幕。 随后，公司业务二部、养老金业务部（2011