Netflix—版本_Netflix(奈飞)：开创在线电影租赁业的新纪元试题.docxVIP

PAGE \* MERGEFORMAT16 Netflix（奈飞）：开创在线电影租赁业的新纪元 本案例目的是作为课堂讨论的基础，而不是说明对某一管理问题的处理是否有效。 1997年，哈斯廷斯曾因租借的电影光盘到期未还，无奈地交了40美元的罚金。第二年，他受到这件麻烦事的启发，成立了奈飞公司。 哈斯廷斯在斯坦福大学计算机科学系取得硕士学位后成立了一家名为纯软件的公司。哈斯廷斯是个既熟悉技术，又深谙高科技领域生意经的双料人才。同时，他也是一个细心的消费者，懂得商业中存在人性的一面。成立奈飞，源于一个简单的观点。他认为，互联网很可能会为人们挑选电影提供一种更快捷更方便的方法，就像亚马逊当时为图书销售建起的平台一样。 DVD的诞生，进一步激起了哈斯廷斯的兴趣。DVD体积轻薄，与又大又沉、极易损坏的录影带相比，更易送达到用户手中。为了验证这个想法，哈斯廷斯买了几张CD光盘（DVD光碟当时还不好买），塞进信封，贴好邮票，写上自己家的地址投递到了附近的邮局。几天之后，CD光盘寄到了他家。 哈斯廷斯想，也许互联网与DVD相结合，可以开创出一种新型零售模式，摒弃烦琐的电影租赁流程，一反百视达、电影画廊、好莱坞影视以及成千上万家庭作坊式影片租赁店的做法。哈斯廷斯着手打造出了最初的奈飞网站，供人们选择影片。奈飞在位于加州北部小城斯科特谷的公司总部附近建起了一座仓库，用于寄送DVD碟片。他们购买了大量各种风格的影片，开始做起了宣传。 然而，奈飞的租金标准与传统店铺基本一致，甚至也制定了迟还罚金制度，跟哈斯廷斯当初从中获得灵感的麻烦事没什么两样。用户听说奈飞的经营业务后，基本都没什么反应。 哈斯廷斯很快就了解到了这个现实。在随后的几个月里，公司进行了多次改革，改变了经营模式，取消了迟还罚金。哈斯廷斯投资购买了大量影片，以此解决电影租赁业最棘手的问题——在当地的租赁店里找不到想看的那部电影。此外，他也对多种定价系统和不同的价格等级进行了尝试。 哈斯廷斯开创了奈飞一直延续至今的传统：除非通过了充分的测试、数字核对、测试、再测试，否则绝不做任何不可逆转的事情。哈斯廷斯特别喜欢通过临床实验的方式来检验新点子新想法，看看哪个思路可行，好处在哪里。正因如此，那些熟悉奈飞的人士会说，这是“一家由计算机科学家经营的娱乐公司”。 然而，2001年奈飞全国范围内的注册用户还不到50万。虽然对于一家新公司来说，能达到这个数字已经是十分值得肯定的成就了，但从整体来看，与美国1.3亿电影消费家庭这个数字相比，50万就太微不足道了。而且，在传统电影租赁公司百视达51亿美元的营业额面前，奈飞7600万美元的收入也相形见绌。 哈斯廷斯深信，奈飞的产品比百视达的产品要好。调查也显示，大量潜在用户都听说过奈飞。但即使这样，增长还是十分缓慢。原因究竟何在？ 找到打开需求的阀门 奈飞团队深知，若想创造并控制在线DVD租赁的需求流，他们能利用的时间不多了。成千上万的创业者，都在紧盯着互联网巨大的革命性力量。哈斯廷斯明白，聪明人多得是，他肯定不是唯一一个想到利用互联网实现电影租赁的人。如果他不能及时让奈飞发展壮大，那么注定会有别的什么人杀将出来，把同样的服务做得更好更强，迅速抢占市场。 更为严峻的一个问题是，最终一定会有一家拥有雄厚财力和丰富经验的大公司看到同样的机遇，凭借其在娱乐业、零售业或网购业极富影响力的品牌大举进军。哈斯廷斯此时唯一的希望，就是悄悄地、偷偷地、快快地让奈飞成长起来。只有这样，当大鳄们决定在在线电影租赁的商机上下点功夫时，奈飞才能做到占尽先机。 为什么没有更多的人注册成为网站用户呢？这个问题一直困扰着哈斯廷斯和他的团队。 奈飞利用强大的分析能力，通过现有用户数据作为寻找答案的起点。一项反常数据激起了管理层的兴趣。奈飞在旧金山湾区的渗透率（2.6%的家庭）是全国所有地区中最高的。如果他们能在美国各地都获得同样的注册率，那么，用户人数将超过270万人，是现在的5倍。那么，湾区究竟有何不同之处？ 管理层的每位成员都有自己的一套理论。有人说，“我们的总部就在湾区。可能我们的员工经常跟人说起奈飞，然后他们的朋友和邻居就会来注册” 。有人说，“湾区全是高科技人才。他们懂得如何利用互联网，也愿意在网上购物” 。有人说，“湾区是个比较富裕的地方。说实话，奈飞是个奢侈品，而不是生活必需品。也许，有钱没处花的人才愿意在电影上消费” 。有人说，“也许是因为湾区在加州的原因。这里是电影业的故乡！我敢肯定，这个地区有很多的电影爱好者”。 哈斯廷斯终止了这场争论。“别再高谈阔论了。还是着手做些研究吧。”于是，奈飞展开了一场大规模的调查工作，就美国多个城市的现有用户和普通人群对奈飞的态度进行了详尽的分析，目标是深入了解公司产品在湾区更具魔力的具体原因。 湾区用户的有效问卷显示，与其他地区相比，