战略管理-9讲解.ppt

资源外取的战略收益与风险 资源外取的战略性收益 降低成本 ——交易成本低于组织成本 ——供应商提供了物美价廉的产品 ——内部资源集中而产生的效益 灵活性，降低风险 ——更好地培养核心能力 ——更好地应对市场波动 资源外取的风险 错误的资源外取 ——不该外取的关键活动：构成企业核心能力和竞争优势，或虽不构成竞争优势但对成功非常重要的活动。 核心能力被侵蚀 ——获得和培养跨功能性能力的机会减少。 供应或合作的不稳定性 ——难以建立稳定的供应关系，对供应商失去控制。 削弱组织的学习能力 ——过度依赖供应商。 资源外取需要协作 成功的企业: 每一单位采购需要覆盖供应商总数的1/2或1/3 试着使每一项外包业务都只有一个供应商，而少数关键部件则除外 为供应商管理分配充足的资源 每年每个供应商50 – 100小时工作量 成功的资源外取 与供应商紧密合作以便减少复杂性 同时合作的工程项目增加了二十倍。 高质量的项目增加了十倍。 选择那些经验丰富而且愿意致力于合作项目的供应商，不要使用竞争性的投标。 大量利用全球性的资源（ 30%） 资源外取的最终结果 节约成本、节省时间和质量提高是资源外取最常被提到的理由。 不足25%的被访者认为这些目标是通过资源外取来实现的。 结果是， 51% 的被访企业说至少将一个外包活动重新纳入企业自身活动中。 本章小结 学习完这一章，你应该能够 理解纵向一体化的收益与风险 说明什么是准一体化 说明资源外取的动因 七、产品-过程战略的类型 完全标准化 完全顾客定制 “无论你需要什么颜色的汽车，我只生产黑色的汽车。” -亨利·福特 产品战略的连续模型 产品设计 顾客服务 “上游” 顾客定制 “下游” 顾客定制 过程战略的连续模型 完全标准化 完全标准化 设计 制造 分销 组装 部分标准化 定制标准化 完全顾客定制 特制定制 买方没有任何直接影响力。. 战略是基于主要的设计，其目的在于瞄准最可能大的购买群体。 标准 顾客 部分标准化 设计 制造 分销 组装 完全标准化 部分标准化 设计 制造 组装 分销 定制标准化 完全顾客定制 特制定制 个人选择是 但并没有被直接满足 。 所提供的产品是标准化的，但是其特点却被限制在一个很窄的范围内。 标准 顾客 定制标准化 设计 制造 分销 组装 完全标准化 部分标准化 分销 设计 制造 组装 定制标准化 设计 制造 分销 组装 完全定制 特制定制 组装是顾客定制的而制造却不是。 每一个顾客都可以得到他所要求的配置 但是被限制在所能提供的零部件的范围之内。 标准 顾客 特制定制 完全标准化 部分标准化 定制标准化 设计 制造 分销 组装 完全顾客定制 特制定制 制造 分销 设计 组装 设计 制造 分销 组装 设计 制造 组装 分销 标准 顾客 设计是有标准的。 企业提供产品的原型然后按照顾客的要求改造产品。 完全顾客定制 完全标准化 部分标准化 定制标准化 完全顾客定制 设计 制造 分销 组装 特制定制 设计 制造 分销 组装 设计 制造 分销 组装 设计 制造 组装 分销 制造 分销 设计 组装 标准 顾客 各个阶段都是顾客定制化的。 顾客的意愿影响设计本身。产品是真正按要求定做的。 完全顾客定制 设计 制造 分销 组装 特制定制 制造 分销 设计 组装 定制标准化 设计 制造 分销 组装 部分标准化 设计 制造 组装 分销 完全标准化 设计 制造 分销 组装 标准 顾客 顾客定制 一体化的各种活动 零部件 设计 系统设计 零部件生产 最终组装 不稳定的 零部件技术 完整的产品 结构 新的组装工艺 产品高度多样化 零部件的质量很难去衡量 脆弱或易腐烂的零部件 新的生产工艺 Karl Ulrich and David Ellison, “Beyond Make-Buy: Internalization and Integration of Design and Production 作业题 资源外取的范围不限于零部件和原料，试从网络上查阅有关人力资源或财务管理方面资源外取的资料，并解释 企业为什么在基础管理工作中有资源外取的需求 分析这些资源外取活动与企业管理工作的关系 * * * * * * * * * * 第十一章 纵向一体化与资源外取 西南政法大学 管理学院 韩炜 战略实施 第十七章 战略创业： 新事业的选择 第十五章 从战略到行动 第十四章 战略与组织 第十六章 国际经营与 战略联盟 竞争优势 超额收益 战略意图 战略愿景 反馈 战略输入 外部环境分析 第五章 超强竞争 第四章 战略群、竞争 对手分析 第三章 产业结构分析 内部环境分析 第七章 价值链与商业模式 第六章 资源与能力 战