中南大学供应链管理第二章1资料.ppt

第二章供应链管理相关理论和思想 美国福特汽车公司的创始人——亨利·福特一直有一个梦想，就是要成为一个完全自给自足的行业巨头。于是，除了规模庞大的汽车制造产业，还在底特律建造了内陆港口和错综复杂的铁路、公路网络。为了确保原材料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂，甚至买地种植制造油漆的大豆。他还在巴西购买了250万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的巨大需求。此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输和远洋运输，这样整个原材料供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围。 这是他要建立世界上第一个垂直一体化公司辛迪加计划的一部分，本来还有很多很多。但日久天长，福特发现在自己系统控制之外的独立专业化公司有些工作比福特公司自己的官僚机构干得更好。随着政治、经济环境的不断变化，福特公司的金融资源都被转移去开发和维持自己的核心能力——汽车制造、销售、运输等，制造之外的工作都交给独立的专业化公司去做。 福特在此方面的转变表明，在社会分工日益专业化的现代经济中，没有哪一家厂商能够完全做到自给自足，只有将企业有限的资源投入到加强自身核心竞争力上，才能够成为赢家。同样，如果企业自己不是物流公司，那么最好将企业的物流业务交给一个独立的专业化的物流公司去做。 一、业务外包 “外包（Outsourcing）”是指一个业务实体将原来应在企业内部完成的业务，转移到企业外部由其它业务实体完成。 一、业务外包 一、业务外包 1. 企业核心竞争力的含义 所谓核心竞争力，可定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。它是企业独有的、能够支撑企业可持续发展并获得竞争优势的能力。 企业核心竞争力的本质简单地可概括为企业的资源。 一、业务外包 2. 企业物流业务外包的原因 （1） 集中精力发展核心业务 如耐克、可口可乐等企业，没有自己的工厂，通过把一些劳动密集性的部门虚拟化，并把他们转移到许多劳动成本低的国家进行生产，企业只保留核心的品牌。 一、业务外包 （2） 分担风险 企业可通过外向资源配置，分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。 （3） 加速企业重组 可帮助企业很快解决业务方面的重构问题 （4） 辅助业务运行效率不高、难以管理或失控 注意：有时并不能彻底解决企业的问题，相反可能更加难以控制，这时必须找出问题症结所在。 一、业务外包 （5）使用企业不拥有的资源 必须进行企业的成本-利润分析，如果在长期情况下外包有利，则应该采取外包 （6） 实现规模效益（降低和控制成本） 许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技能和知识。 据估计，通过专业物流进行市场配销，比自行设立配销网络节省20%-30%的成本，使企业竞争力明显提高。 一、业务外包 3 物流业务外包应注意的问题 （1）正确理解物流外包 虽然外包是一个流行的词语，但不是每一家企业都应该采用外包，企业应深入分析内部物流状况，并探讨是否是企业的核心能力，物流是否能为企业带来外部战略经济利益；如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能改革；如何对外包的物流功能进行持续有效的监控；企业文化是否鼓励创新与变革；企业领导和员工对变革持何种态度等等。 一、业务外包 （2）严格筛选物流供应商 在选择供应商时，首先要改变现有的观点，即仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而至供应商的利益于不顾，需求商应以长远的战略思想来对待外包，通过外包既实现需求商利益最大化，又有利于供应商持续稳定的发展，达到供需双方双赢的局面。在深入分析企业内部物流状况和员工心态的基础上，调查供应商管理深度和幅度、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，其中战略导向 尤为重要，确保供应商有与企业相匹配的或类似的发展战略。供应商的承诺和报价，需求商务必认真分析衡量。 一、业务外包 （3）明确列举服务要求 许多外包合作关系不能正常维持的主要原因是服务要求模糊。由于服务要求没有量化或不明确，导致供应双方理解出现偏差，供应商常常认为需求商要求过高，需求商认为供应商未认真履行合约条款。 （4）合理选择签约方式 （5）共同编制操作指引 （6）提前解决潜在问题 一、业务外包 （7）积极理顺沟通渠道 （8） 明确确定评估标准 （9）适时采用激励方法 （10）持续巩固合作关系 * * 引导案例 案例解读 根据管理理论，企业应将主要精力放在核心业务上，将非核心业务、辅助性业务外包出去。对大多数工商企业而言，物流业务是企业的辅助性业务，可将其外包出去。 例如 Nike是最大的运动鞋制造商，却没有生产过一双鞋 美国盖洛 (Gallo)是全世界规模最大的葡萄酒生产公司，却没种过一粒葡萄 波音（Boeing）是